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用兵之道，攻心为上，攻城为下。职场销售和管理之道，也同样有境界之分——“攻城”的实用手段是工作中的先行兵，而“攻心”的全局策略则是大部队身后的将相。

作为一个药企销售代表，或是销售管理者，要怎么样才能将“攻城与攻心”之计悉数掌握，对外可以拿下医生、专家，对内可以让团队士气鼓舞，业绩持续增长？这，就是我们今天要分享给大家的。

一、攻城计——怎么让医生愿意搭理我？

如果你是个经验相对浅，资源又不那么丰富的药企销售代表，凭什么能让那些重点医院的医生愿意跟你沟通呢？

 

如果把销售比成剑客，那么初出茅庐的新手销售就会先用“利剑”，以提升自己的“战斗杀伤力”。

 

传统的方式就是请医生吃饭，配合他的喜好给送礼，这种“实惠”的方式当然医生也愿意接受，是拉近客户关系最便捷的方法。但随着各大公司内部合规越来越严，大部分停留在“请客吃饭送礼送钱”的互动都无法实现了。

 

简单粗暴的方式渐行渐窄，销售剑客们便开始琢磨怎么能换个角度接近医生。此时随身佩戴的便是一把“轻剑”——四两拨千斤的方式让客户感觉备受尊重。

你可以给医生的朋友圈多点赞，多评论，让他意识到你对他的关注和重视。你看到客户发的文章，积极地帮他转发和分享，提升客户在圈内的受重视程度，这些小小的行为都会在坚持的日子里被客户留意到，逐渐提升你在他心目中的位置。

同时，你也可以帮客户做一些力所能及的小事，比如帮着做些PPT，把项目中一些需要花时间的琐碎小事也承担起来，帮着去跟进。因为医生们时间有限，这些耗时的琐事如果你能帮他处理掉，他也会对你产生更多的依赖和信任。

到此为止，作为一个新手销售“剑客”，你能成功地让医生记住你，也愿意让你参与到一些工作上的事情。这已经是千年冰山融化的一个好开始。但要升级战斗水平，你还需要升级自己的装备和技能。

 

二、攻心计——帮医生达成学术成果，实现内外双赢。

在你已经取得了医生的基本信任，可以更多的参与到他的学术研究项目上时，就是亮出“重剑“的时候了。

 

你可以帮他找一些医学文件的翻译和正版文档，给他学术研究提供支持性的资料，也可以请他在区域讲课，提升他的学术影响力，这些事情，医生通常都比较容易接受。

另外说个题外话，很多销售代表会把绝大多数精力放在外部客户身上，对于公司内部其他部门并没有过多的联系。

但其实，无论是市场、医学、临床研究部门，都会在你想要给医生提供学术支持的时候给予你很多帮助，你只有平时跟各部门的同事保持良好又紧密的沟通，才有可能争取到足够多，足够好的资源投放到你的外部客户身上，最终最大化地提升你的销售业绩。

 

三、攻心计的终极境界——使用“心剑”。

他山之石可以攻玉，用其他客户的信息和资源来帮助你的大客户。因为这样既不需要花钱，而且有时候会比你公司举办的活动更能满足医生的需求。

 

首先，医生们对同领域其他的医生和专家的新的学术活动、观点和最新的治疗方法都会很感兴趣。作为销售代表，你在各个医院里频繁拜访，把领域内的学术信息都整合收集起来分享给医生们，对医生专家来说也是帮助他们加强学术学习和交流，他们也会认可你的努力和贡献。

 

其次，有些医生是有发表文章的权限的，所以他们就会要去找一些高质量的文章来源，那么你就可以通达这些资讯，将有需要的人对接起来，帮助想要发表文章的医生找到发表机会。

 

另外，某家医院需要有权威专家进行会诊，那么你在这种时候能够提供准确的推荐和建议，帮助双方达成合作，起到事半功倍的效果。

攻心计的目的在于利用内外部的综合资讯和资源，让参与的多方都受益。最终不仅仅是Win-Win, 而是All Win。

文章声明：

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。

专栏作者/李世铭

从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部

责编：Adam

 

所有的管理者大概都有这跨不过去的困惑，就是KPI怎么设定才能真的让销售愿意执行，然后还能超计划完成？

单纯从指标的设定规则，奖金机制这些技术层面的改善，可能还不一定调动所有人的反应，甚至有时候还适得其反让某些团队成员产生逆反心理，对于高指标产生反感从而消极对待。

KPI设定后的迷惑行为

最初很多公司都发现有些行为可以大大促进业绩的增长。于是，就满怀信心地设定KPI，期待着通过这些行为的改变促进业务的增长。

很多销售代表在公司设定了这类的KPI之后，往往会降低执行的标准，比如说单纯打个招呼的拜访，也会作为拜访记录，或者在科室会只是和两三个医生聊了一会儿天，就会作为一个科室会记录起来，更有甚者明明没有去做，但是为了满足公司的考核要求，所以也匆匆的把一些没有发生的事情记录在系统。

最后导致的结果就是很多销售非常好的代表因为没有去做这一类的工作，会显得他的KPI不好，但是销量却做得非常不错。而有些非常守规矩，按照公司的KPI要求去填写的，结果销售业绩又不好，因此会导致很多销售团队认为KPI是没有用的。

 

其实当你设定KPI的时候，就已经使得这项工作变得非常无趣和没有价值了。你可以设想一下，如果你在家告诉孩子，每完成一个家务活儿就给予一定金额的报酬，那么这个孩子一定会觉得做家务是一件非常不好玩的事情，非常无趣的事情，否则为什么家长会给钱呢？

所以他从内心就会排斥家务，而即使做家务也只是为了那些钱，所以他长大以后也会非常厌恶做家务。是你的行为破坏了他对家务的热情，让他主观上尽量地去逃避这些事情。

 

但如果你和他一起做家务，并且让他感受到你在享受做家务的快乐，他会非常愿意的和你一起完成这件事情，并且体会到中间的一些乐趣，比如说烹饪可以让大家共享美食带来的乐趣，或者说把家打扫得一尘不染，感受着家庭的温馨。

同理，销售经理也要让销售代表感受到拜访和做科室会是一件很酷的事情，怎么做才能产生这样的影响呢？

如何让销售不再应付你的KPI？

你可以每周抽个固定时间让代表们轮流分享10分钟的“本周拜访总结”，让他们用高度凝练和有逻辑的方式来阐述自己觉得可以分享给其他同事的拜访经历，并且从中提取出内藏的逻辑和规律，以及客户被征服后的快感。

 

如果你们公司是推行SPIN拜访模型，那么就可以让他们分别用1-2句话来讲解自己拜访中的“S-P-I-N”都是如何做的。

这样的训练活动会让代表们自发地去关注自己的拜访行为，并且为了能够更好地去讲述自己的这个“成功经历”而不断打磨自己的拜访行为，既可以提升自己拜访的效果，又能获得团队内部主管和同事的认可。

而且为了让自己成为小组会议中的明星，他们会不断反思自己的拜访行为，记录其中的关键节点，并且不断优化，直至成功。

而优秀员工的带头作用，往往比KPI更能影响普通员工的行为。他们也会放下这些行为去逐渐优化自己的拜访过程，久而久之就形成了关注过程的企业文化。

 

看起来是一个小小的内部分享获活动，其实藏着你潜心构思的“攻心计”，让你团队的KPI真正的活起来，正向的激励和推动团队的成长和进步。

 

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所有的管理者大概都有这跨不过去的困惑，就是KPI怎么设定才能真的让销售愿意执行，然后还能超计划完成？

单纯从指标的设定规则，奖金机制这些技术层面的改善，可能还不一定调动所有人的反应，甚至有时候还适得其反让某些团队成员产生逆反心理，对于高指标产生反感从而消极对待。

KPI设定后的迷惑行为

最初很多公司都发现有些行为可以大大促进业绩的增长。于是，就满怀信心地设定KPI，期待着通过这些行为的改变促进业务的增长。

很多销售代表在公司设定了这类的KPI之后，往往会降低执行的标准，比如说单纯打个招呼的拜访，也会作为拜访记录，或者在科室会只是和两三个医生聊了一会儿天，就会作为一个科室会记录起来，更有甚者明明没有去做，但是为了满足公司的考核要求，所以也匆匆的把一些没有发生的事情记录在系统。

最后导致的结果就是很多销售非常好的代表因为没有去做这一类的工作，会显得他的KPI不好，但是销量却做得非常不错。而有些非常守规矩，按照公司的KPI要求去填写的，结果销售业绩又不好，因此会导致很多销售团队认为KPI是没有用的。

 

其实当你设定KPI的时候，就已经使得这项工作变得非常无趣和没有价值了。你可以设想一下，如果你在家告诉孩子，每完成一个家务活儿就给予一定金额的报酬，那么这个孩子一定会觉得做家务是一件非常不好玩的事情，非常无趣的事情，否则为什么家长会给钱呢？

所以他从内心就会排斥家务，而即使做家务也只是为了那些钱，所以他长大以后也会非常厌恶做家务。是你的行为破坏了他对家务的热情，让他主观上尽量地去逃避这些事情。

 

但如果你和他一起做家务，并且让他感受到你在享受做家务的快乐，他会非常愿意的和你一起完成这件事情，并且体会到中间的一些乐趣，比如说烹饪可以让大家共享美食带来的乐趣，或者说把家打扫得一尘不染，感受着家庭的温馨。

同理，销售经理也要让销售代表感受到拜访和做科室会是一件很酷的事情，怎么做才能产生这样的影响呢？

如何让销售不再应付你的KPI？

你可以每周抽个固定时间让代表们轮流分享10分钟的“本周拜访总结”，让他们用高度凝练和有逻辑的方式来阐述自己觉得可以分享给其他同事的拜访经历，并且从中提取出内藏的逻辑和规律，以及客户被征服后的快感。

 

如果你们公司是推行SPIN拜访模型，那么就可以让他们分别用1-2句话来讲解自己拜访中的“S-P-I-N”都是如何做的。

这样的训练活动会让代表们自发地去关注自己的拜访行为，并且为了能够更好地去讲述自己的这个“成功经历”而不断打磨自己的拜访行为，既可以提升自己拜访的效果，又能获得团队内部主管和同事的认可。

而且为了让自己成为小组会议中的明星，他们会不断反思自己的拜访行为，记录其中的关键节点，并且不断优化，直至成功。

而优秀员工的带头作用，往往比KPI更能影响普通员工的行为。他们也会放下这些行为去逐渐优化自己的拜访过程，久而久之就形成了关注过程的企业文化。

 

看起来是一个小小的内部分享获活动，其实藏着你潜心构思的“攻心计”，让你团队的KPI真正的活起来，正向的激励和推动团队的成长和进步。

 

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从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

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责编：Adam

 

你的团队里是否有这样的下属：工作态度非常认真，每天相当忙碌，但总在忙一些芝麻大的小事。不是在帮医生做PPT，就是在帮主任接送孩子，或者护士长又有什么事需要他帮忙。好不容易客户的事忙完了，报销单又没有填……

 

整天忙忙碌碌，指标完成率通常也在80%到90%之间，但一年下来可能一家大医院都没有开发成功，计划里的重点事项也一个没完成，每个月都在努力勉强地完成指标。

这就是所谓的职场“拖延症”，针对这样的拖延，作为主管的你，如何去帮助下属改正呢？

第一步

如果你遇到这样有着“拖延症”的代表后，作为主管，你要找到拖延症产生的原因。这个原因很有可能是他以前的老板或者老师，在他犯错误时，往往非常严肃地批评和指正他，以至于他为了避免被批评，进而不愿意去找一些挑战性的大任务去完成，而是不断地去找一些琐碎的，完成可能性在95%以上的小任务。

当他完成了这些之后，就会觉得自己问心无愧地忙碌着。但如果只是完成这些小任务、小客户，很难帮助他达成非常大的销售目标。

第二步

 

明确原因后，接下来你要做的就是需要帮助他们正视这样的问题存在，找到自己真正需要努力的方向与任务，而不是把所有的时间都耗在一些小事情或者小客户的身上。

那么主管如何去帮助代表们去改正这一缺点呢？最重要的是，不要非常严肃地当面指出他拜访中的问题，更不能当众批评，这样会加剧他对挫败的恐惧，更不愿意去挑战难事。你可以挑一个周五的下午，在氛围相对轻松的时候，来跟代表们展开回顾。

 

不过在跟代表展开“回顾”时，要注意以下几点：

1、回顾要有长期性与固定性。

 

每周坚持，且保证每个人有一个固定的时段，让他们养成习惯。这样一来，他们会在沟通前做好准备，将他们最近工作中出现的问题一一回顾，这样不但能更好地应对主管的提问，不至于一问三不知，遭到批评；同时也能更清楚地了解自己工作中出现的问题，便于上级及时了解。

 

2、主管的提问要有技巧。

主管尽可能避免直接指出问题，而是关心自己的销售最近的工作有哪些困难和挑战，跟他们一起来讨论和分析。要让代表感受到主管在试图培养他们如何轻松完成工作，而不是在对他们的工作吹毛求疵。

第三步

 

如果代表提出一些跟大客户接触中产生的问题，也不要直接给他答案。

虽然绝大多数主管都是知道答案的，但你直接告诉代表，他们就会觉得这变成了老板给的一个任务，我就照着他说得去完成就好了，整个过程就会索然无味，代表在后期实施的过程中也不会特别积极。

 

所以这个时候可以适时给他一些小的辅导，通常是5~10分钟的一个小培训，让他自己思考和判断出来他需要对客户做些什么。

对于他提出的正确的思路，你可以主动提出陪他去协访客户，并且让他感觉这是你对于自己团队成员的一种支持，而不是检查。最重要的是，在现场给予他最大的帮助，让他们感觉自己在升级打怪，而自己的销售技巧也变得越来越不可一世。

 

第四步

如果遇到需要开发医院这种大任务，代表可能会犯怵，觉得很难。作为主管这时候就要帮助他把整个开发任务分解成不同阶段的小任务，比如先收集医院和科室的基本信息，使用的产品用量多少，竞品的使用有哪些问题，这些问题产生了什么影响……

这类信息集中收集后，代表就能够对目标客户有个更清楚的了解，这时候你再让他去跟院方的相关人员进行拜访和对话，他也会手上有准备，知道要谈些什么。

等到代表能够约到客户见面商谈，就可以进一步让他了解医院、医生们都有些什么样的工作计划，这些计划中哪些是我们公司的产品或者活动有较强相关性的。就这样，代表在不知不觉中完成了一个个小挑战，最终惊奇地发现自己攻克了一座堡垒！

作为主管，你要能够步步为营地引导代表用正确的方式来拆分自己的大任务，难项目，让他们产生一种想要全力以赴去攻克困难的欲望，而不是把时间消耗在那些小事情、小客户身上。

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 从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

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你的团队里是否有这样的下属：工作态度非常认真，每天相当忙碌，但总在忙一些芝麻大的小事。不是在帮医生做PPT，就是在帮主任接送孩子，或者护士长又有什么事需要他帮忙。好不容易客户的事忙完了，报销单又没有填……

 

整天忙忙碌碌，指标完成率通常也在80%到90%之间，但一年下来可能一家大医院都没有开发成功，计划里的重点事项也一个没完成，每个月都在努力勉强地完成指标。

这就是所谓的职场“拖延症”，针对这样的拖延，作为主管的你，如何去帮助下属改正呢？

第一步

如果你遇到这样有着“拖延症”的代表后，作为主管，你要找到拖延症产生的原因。这个原因很有可能是他以前的老板或者老师，在他犯错误时，往往非常严肃地批评和指正他，以至于他为了避免被批评，进而不愿意去找一些挑战性的大任务去完成，而是不断地去找一些琐碎的，完成可能性在95%以上的小任务。

当他完成了这些之后，就会觉得自己问心无愧地忙碌着。但如果只是完成这些小任务、小客户，很难帮助他达成非常大的销售目标。

第二步

 

明确原因后，接下来你要做的就是需要帮助他们正视这样的问题存在，找到自己真正需要努力的方向与任务，而不是把所有的时间都耗在一些小事情或者小客户的身上。

那么主管如何去帮助代表们去改正这一缺点呢？最重要的是，不要非常严肃地当面指出他拜访中的问题，更不能当众批评，这样会加剧他对挫败的恐惧，更不愿意去挑战难事。你可以挑一个周五的下午，在氛围相对轻松的时候，来跟代表们展开回顾。

 

不过在跟代表展开“回顾”时，要注意以下几点：

1、回顾要有长期性与固定性。

 

每周坚持，且保证每个人有一个固定的时段，让他们养成习惯。这样一来，他们会在沟通前做好准备，将他们最近工作中出现的问题一一回顾，这样不但能更好地应对主管的提问，不至于一问三不知，遭到批评；同时也能更清楚地了解自己工作中出现的问题，便于上级及时了解。

 

2、主管的提问要有技巧。

主管尽可能避免直接指出问题，而是关心自己的销售最近的工作有哪些困难和挑战，跟他们一起来讨论和分析。要让代表感受到主管在试图培养他们如何轻松完成工作，而不是在对他们的工作吹毛求疵。

第三步

 

如果代表提出一些跟大客户接触中产生的问题，也不要直接给他答案。

虽然绝大多数主管都是知道答案的，但你直接告诉代表，他们就会觉得这变成了老板给的一个任务，我就照着他说得去完成就好了，整个过程就会索然无味，代表在后期实施的过程中也不会特别积极。

 

所以这个时候可以适时给他一些小的辅导，通常是5~10分钟的一个小培训，让他自己思考和判断出来他需要对客户做些什么。

对于他提出的正确的思路，你可以主动提出陪他去协访客户，并且让他感觉这是你对于自己团队成员的一种支持，而不是检查。最重要的是，在现场给予他最大的帮助，让他们感觉自己在升级打怪，而自己的销售技巧也变得越来越不可一世。

 

第四步

如果遇到需要开发医院这种大任务，代表可能会犯怵，觉得很难。作为主管这时候就要帮助他把整个开发任务分解成不同阶段的小任务，比如先收集医院和科室的基本信息，使用的产品用量多少，竞品的使用有哪些问题，这些问题产生了什么影响……

这类信息集中收集后，代表就能够对目标客户有个更清楚的了解，这时候你再让他去跟院方的相关人员进行拜访和对话，他也会手上有准备，知道要谈些什么。

等到代表能够约到客户见面商谈，就可以进一步让他了解医院、医生们都有些什么样的工作计划，这些计划中哪些是我们公司的产品或者活动有较强相关性的。就这样，代表在不知不觉中完成了一个个小挑战，最终惊奇地发现自己攻克了一座堡垒！

作为主管，你要能够步步为营地引导代表用正确的方式来拆分自己的大任务，难项目，让他们产生一种想要全力以赴去攻克困难的欲望，而不是把时间消耗在那些小事情、小客户身上。

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我从事SFE工作长达23年了，亲手缔造了礼来和百特两只SFE团队，有着丰富的SFE团队管理经验。

最近我在阅读围棋的九品制度时，发现其对于每个品级的描述及意境和SFE人员每个职位等级所需具备的能力极为神似，所以写下来和大家分享一下。

相信这对于SFE人员的自我职业规划以及人力资源部门的招聘、提拔工作，有一定的借鉴意义，同时也可以帮助公司对于SFE人员在每个阶段提供针对性的培训时提供一定的参考。

九品——守拙

指遵守看似笨拙的规章制度。

 

工作一到两年的SFE助理在这个阶段显然要完全按照SFE各个系统的标准操作流程操作系统。

八品——若愚

指开始质疑为什么要做这件工作到底有什么益处。

工作三到四年的SFE专员，除了能够完成SFE系统的各项操作之外，开始学习SFE的理念，理解为什么需要用这些系统来管理销售的行为。

七品——斗力

 

指能够熟练掌握该项技能，并且开始成为骨干。

 

工作五到六年的SFE主管可以熟练的操作SFE的系统，并且在部门遇到年末奖金计算、指标分配等各项艰巨工作时，开始直面挫折成为老板的好帮手。

六品——小巧

指开始有一些小的参悟有了小聪明。工作七到八年的SFE助理经理能够理解SFE的原理及其与销售工作的因果关系，从而培训和安排他人的工作。

五品——用智

 

指开始思考事物之间的逻辑关系。工作九到十年的SFE经理已经全面掌握SFE相关的各种系统及工具，并且开始思考这些工具之间的逻辑关系。

四品——通幽

指开始具备创新思维。

 

开始工作十一到十二年的SFE高级经理对SFE理念已经有了自己的想法，并且可以举一反三，基于销售理念想出创新型的系统解决方案。

三品——具体

指具备体系。

 

工作十三到十四年的SFE副总监已经拥有自己的SFE理论体系以及知道应该如何设定SFE的各项功能及其配置。

二品——坐照

指从系统的内部去观察世界。

工作十五到十六年的SFE总监可以自如地根据公司制定的新战略去配置SFE系统的各项功能，以确保SFE系统可以真正的支撑公司战略的实施，并可以直观地显示工作公司战略的执行情况。

一品——入神

指可以打通所有领域的知识结构成为大神。

工作十七到十八年的高级SFE总监可以根据任意公司，甚至任意行业的业务模式，切换和选择任何的思维模型诠释该业务的真谛，并且根据思维模型配置SFE的系统和工具，确保该组织可以以此高效运营。

 

成语庖丁解牛中的庖丁恰恰是在工作十九年之后达到了游刃有余的境界。由此可见中华文化的博大精深，可以完全无缝的和之前的九个品级无缝衔接。

我本人也在从事SFE工作十九年之后，感觉到可以相对容易地转换、理解任意一家公司的业务模式及痛点，从而配置相应的系统及工具。

 

也因此开启了新的人生旅程，走上了企业咨询的道路，所以当你想要真正达到行业巅峰，能够轻松地了解其他公司的企业困境，并提供方案的话，一定要根据每个阶段的要点去学习和感悟以达到新的人生境界。

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我从事SFE工作长达23年了，亲手缔造了礼来和百特两只SFE团队，有着丰富的SFE团队管理经验。

最近我在阅读围棋的九品制度时，发现其对于每个品级的描述及意境和SFE人员每个职位等级所需具备的能力极为神似，所以写下来和大家分享一下。

相信这对于SFE人员的自我职业规划以及人力资源部门的招聘、提拔工作，有一定的借鉴意义，同时也可以帮助公司对于SFE人员在每个阶段提供针对性的培训时提供一定的参考。

九品——守拙

指遵守看似笨拙的规章制度。

 

工作一到两年的SFE助理在这个阶段显然要完全按照SFE各个系统的标准操作流程操作系统。

八品——若愚

指开始质疑为什么要做这件工作到底有什么益处。

工作三到四年的SFE专员，除了能够完成SFE系统的各项操作之外，开始学习SFE的理念，理解为什么需要用这些系统来管理销售的行为。

七品——斗力

 

指能够熟练掌握该项技能，并且开始成为骨干。

 

工作五到六年的SFE主管可以熟练的操作SFE的系统，并且在部门遇到年末奖金计算、指标分配等各项艰巨工作时，开始直面挫折成为老板的好帮手。

六品——小巧

指开始有一些小的参悟有了小聪明。工作七到八年的SFE助理经理能够理解SFE的原理及其与销售工作的因果关系，从而培训和安排他人的工作。

五品——用智

 

指开始思考事物之间的逻辑关系。工作九到十年的SFE经理已经全面掌握SFE相关的各种系统及工具，并且开始思考这些工具之间的逻辑关系。

四品——通幽

指开始具备创新思维。

 

开始工作十一到十二年的SFE高级经理对SFE理念已经有了自己的想法，并且可以举一反三，基于销售理念想出创新型的系统解决方案。

三品——具体

指具备体系。

 

工作十三到十四年的SFE副总监已经拥有自己的SFE理论体系以及知道应该如何设定SFE的各项功能及其配置。

二品——坐照

指从系统的内部去观察世界。

工作十五到十六年的SFE总监可以自如地根据公司制定的新战略去配置SFE系统的各项功能，以确保SFE系统可以真正的支撑公司战略的实施，并可以直观地显示工作公司战略的执行情况。

一品——入神

指可以打通所有领域的知识结构成为大神。

工作十七到十八年的高级SFE总监可以根据任意公司，甚至任意行业的业务模式，切换和选择任何的思维模型诠释该业务的真谛，并且根据思维模型配置SFE的系统和工具，确保该组织可以以此高效运营。

 

成语庖丁解牛中的庖丁恰恰是在工作十九年之后达到了游刃有余的境界。由此可见中华文化的博大精深，可以完全无缝的和之前的九个品级无缝衔接。

我本人也在从事SFE工作十九年之后，感觉到可以相对容易地转换、理解任意一家公司的业务模式及痛点，从而配置相应的系统及工具。

 

也因此开启了新的人生旅程，走上了企业咨询的道路，所以当你想要真正达到行业巅峰，能够轻松地了解其他公司的企业困境，并提供方案的话，一定要根据每个阶段的要点去学习和感悟以达到新的人生境界。

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从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

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责编：Adam

3800年前，古巴比伦王国的广场上树立起了一个石碑，上面镌刻着汉莫拉比法典，这标志着人类文明的开始。公元前后人类又同时诞生了圣经，佛经和儒教经典，以及由此所衍生出来的法律，规章制度和条款。从此人类遵循着文字的启示生活与工作。

当人类进入到2010年后，一种新的文明诞生了，人类不再遵循经典的启示进行生活工作。转而开始使用淘宝，美团，携程之类的APP管理自己的衣食住行。或者是最廉价的，或者是最热门的，或者是最受好评的，或者是最适合你的各种算法，帮助着人类进行着更快、更好、更个性化的选择——数明诞生了！

 

伴随着数字化转型，如火如荼的展开，传统的领导方式也将不再适合管理数字化的团队。制定一个新的策略，然后通过邮件通知全公司，祈祷着员工能够认真贯彻的时代已经一去不复返了，延续这一方法最终将被后浪所颠覆。

 

如何掌握新的数字化领导力，使用数字思维去思考业务和运用数字化工具领导团队？这其中，数字化领导力包括了5个习惯和10种数字化思维，掌握这一模型，将能够成功地帮助企业在关键时刻做好数字化转型：

数字化领导力习惯一：以身作则

作为领导，您需要以身作则的接受数字化的变革，在企业内部用数字化的思维进行思考，寻找新的解决方案，主要包括的数据思维分别是关系性和自动化两项。

关系性

 

传统的决策方法是通过会议讨论，找到一个最合适的方案，而数字化的决策方式通常更为简单直接，只是找到和结果相关的数据，用数据来做出决策。

 

举例来说，如果要投资葡萄酒，不是去品尝并开会讨论，而是收集所有葡萄酒生产年份的降雨量，从而可以选择出相对最好卖的葡萄酒。所以您需要收集和分析公司内部的各项数据，分析它与销售结果的相关性，并找出和销售结果最相关的内容进行重点管控。

如果您不再像以前那样制定规则——要求销售代表扫楼收集信息，整理出1万名最具潜力的医生。取而代之，通过大数据分析，收集医生在网上发表的论文，找出最有潜力的医生从而确保选择的准确性。

自动化

 

数字化与文字文明的信息化时代最大的差异就是在信息化的时代，人类每个月会把上个月的各项数据汇总产生报表，然后由管理层分析这些报表，最后讨论制定新的策略。

 

而数字化则简单得多，他们按照预先制定的规则直接产生工作计划，比如当完成一个市场活动后，参会的数百名医生的拜访计划就已经自动地存到销售代表的日历之中了。所以作为一名领导者，您需要观察在企业中有哪些决策是不需要再由管理层进行讨论制定的，而是直接交给系统来安排。

数字化领导力习惯二：共启愿景

作为领导者，您需要提出富有远见的企业战略，需要整合各个部门的资源，产生集体智慧。所需要运用的数据思维包括全局性和知识性。

 

全局性

 

数字化转型必然是跨部门的。可以想象，当你在淘宝购物之后，对方的销售订单、仓库发货、财务开具发票和配送都是一体化的，如果再靠传统的邮件或者电话沟通方式，货就无法在次日抵达。

 

所以您需要思考如何用数字的方法，把各个部门的工作流打通，整合成一个靠数字神经系统工作的团队。您需要审视在公司内是否存在着数据孤岛，把所有的数据都进行打通。每一个系统的数值达到一定数量后，都能够触发另一个系统的工作流。所以通常您需要建立跨职能的数字化转型团队。

知识性

在文字的文明时代，所有的知识都是通过智者的思考，并以文字的形式书写下来而进入数明时代，所有的智慧都有数字进行分析，最后产生知识。比如说你要从公司打车回家，系统就会计算出来，最快、最省钱以及最省油的方式，你可以从容的选择。

所以作为领导者，您需要和团队一起分析这些数据所带来的知识，并把它以公示的形式固定下来，这样到了某个数值就会自动的触发工作流。比如某家医院销量连续两个月下降5%，就需要地区经理和代表一起对这家医院做一次协访，就很可能是一种新的知识。上百个同样的知识会自动的存储在公司的服务器上，激励着员工更高效的工作。

 

数字化领导力习惯三：挑战现状

 

作为领导者需要挑战文字文明的现状，质疑以前任何一种管理方式和业务模式。数字化转型的目标不应该只是提升10%到20%的销量，而应该是100%到200%的业绩，只有这样才能展示你的领导力，让团队因为具有了颠覆性的力量而感到自豪。因此你需要具备的数字化思维包括创新性和预测性。

创新性

 

您需要相信之前任何理所当然的项目都有可能需要改变，如同中国在疫情发展两周内就率先开发出健康码，改变了原来由防疫部门进行总体管控的模式。二维码使得任何一个组织都可以快速有效地进行防控，这一方法也大大超越了国外其他政府的运作模式，是一种典型的数字化创新。引导者也需要思考，如何采用物联网大数据之类的新的技术手段，更便捷地为病患服务，从而使得销量获得指数级的增长。

预测性

领导者需要改变文字文明时期基于以往的信息做出商业决策这样较为保守和迟滞的思维模式，需要预见将来可能发生什么样的状况，在这样的状况下，员工最合适的应对方法应该是什么。这就如同诸葛亮给了赵云三个锦囊，在每次遇到困难的时候，赵云依次打开锦囊，所有的问题就可以一一化解了。

 

比如客户成长依次会经历知道、感兴趣、比较、尝试、使用、经常使用等六个阶段，而公司的各个系统也针对这些阶段配备了微信公众号、样品使用、拜访、科室会、市场活动、商务配送等。作为领导者首先要将这些系统打通，此外要根据客户所在的任意一个阶段，预测他所需的服务，自动分配给客户正确的资源，而不是坐等客户提出需求后，再寻找相应的资源。

 

数字化领导力习惯四：使众人行

作为领导者需要让尽可能多的员工和客户拥抱变革。文字文明时代的口号式宣传，就往往显得乏善可陈，所以领导需要具备的数字化思维包括社交性和裂变性。

社交性

文字文明时代的行政命令以及绩效考核在数字化时代已显得不合时宜，领导和员工应该采取一种新的社交方式，鼓励员工可以把系统内记录的工作心得和成就，在公司内部进行展示，而领导和其他员工则可以通过点赞、留言的方式点燃整个数字化转型的进程。这样很多新的业务提议将在您的团队内如雨后春笋般悄然涌现。

 

裂变性

 

在数字化时代，无论使用微信、淘宝、京东还是美团、携程，都不可能有一个该公司的销售代表来给您介绍，通常都是家人、朋友主动推荐，这也就是所谓的裂变。

 

作为领导者，你不能满足于公司的微信公众号可以每周达到数万的点击量，但却不知道这些客户都是谁、有没有转发。所以你要将它和公司内部的CRM系统打通，从而清晰的知道哪些客户在阅读、哪些客户在转发，并且设定合理的转发机制，确保转发获客能够自然地进行。

 

数字化领导力习惯五：激励人心

领导者需要敏锐的察觉到员工的任何一个微小的进步，并且迅速地表扬他，使他们成为公司的明星，所以领导需要具备的数字化思维包括即时性和网红化。

即时性

领导者需要实时的可以看到员工的任何一个微小的进展，并适时地进行点赞、留言，这将大大的激发员工的工作动力。因此系统需要在移动端将任何符合安全规范的业务进展推送给大家，让大家有机会了解，哪怕是最细微的业务进展，让整个团体都有机会为这一进展而喝彩。

网红化

很多人以为进行数字化转型之后，就不需要销售代表了。不妨看看现在的网红，他们是一种数字化时代的新型销售。当他们用新奇美好的方式展现着产品和服务的有趣状态时，也获取了海量的客户和数以亿计的订单。所以作为领导者，应该有意识地培养销售团队进行直播，从而打造出一支网红型的销售团队，获得更多的客户认同。

 

如果可以完全掌握数字化领导力的5个习惯和10种数字化思维，就可以真正的帮助企业做好数字化转型，成为数明时代的星星之火。

 

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。



专栏作者/李世铭

从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部

责编：Adam

 

3800年前，古巴比伦王国的广场上树立起了一个石碑，上面镌刻着汉莫拉比法典，这标志着人类文明的开始。公元前后人类又同时诞生了圣经，佛经和儒教经典，以及由此所衍生出来的法律，规章制度和条款。从此人类遵循着文字的启示生活与工作。

当人类进入到2010年后，一种新的文明诞生了，人类不再遵循经典的启示进行生活工作。转而开始使用淘宝，美团，携程之类的APP管理自己的衣食住行。或者是最廉价的，或者是最热门的，或者是最受好评的，或者是最适合你的各种算法，帮助着人类进行着更快、更好、更个性化的选择——数明诞生了！

 

伴随着数字化转型，如火如荼的展开，传统的领导方式也将不再适合管理数字化的团队。制定一个新的策略，然后通过邮件通知全公司，祈祷着员工能够认真贯彻的时代已经一去不复返了，延续这一方法最终将被后浪所颠覆。

 

如何掌握新的数字化领导力，使用数字思维去思考业务和运用数字化工具领导团队？这其中，数字化领导力包括了5个习惯和10种数字化思维，掌握这一模型，将能够成功地帮助企业在关键时刻做好数字化转型：

数字化领导力习惯一：以身作则

作为领导，您需要以身作则的接受数字化的变革，在企业内部用数字化的思维进行思考，寻找新的解决方案，主要包括的数据思维分别是关系性和自动化两项。

关系性

 

传统的决策方法是通过会议讨论，找到一个最合适的方案，而数字化的决策方式通常更为简单直接，只是找到和结果相关的数据，用数据来做出决策。

 

举例来说，如果要投资葡萄酒，不是去品尝并开会讨论，而是收集所有葡萄酒生产年份的降雨量，从而可以选择出相对最好卖的葡萄酒。所以您需要收集和分析公司内部的各项数据，分析它与销售结果的相关性，并找出和销售结果最相关的内容进行重点管控。

如果您不再像以前那样制定规则——要求销售代表扫楼收集信息，整理出1万名最具潜力的医生。取而代之，通过大数据分析，收集医生在网上发表的论文，找出最有潜力的医生从而确保选择的准确性。

自动化

 

数字化与文字文明的信息化时代最大的差异就是在信息化的时代，人类每个月会把上个月的各项数据汇总产生报表，然后由管理层分析这些报表，最后讨论制定新的策略。

 

而数字化则简单得多，他们按照预先制定的规则直接产生工作计划，比如当完成一个市场活动后，参会的数百名医生的拜访计划就已经自动地存到销售代表的日历之中了。所以作为一名领导者，您需要观察在企业中有哪些决策是不需要再由管理层进行讨论制定的，而是直接交给系统来安排。

数字化领导力习惯二：共启愿景

作为领导者，您需要提出富有远见的企业战略，需要整合各个部门的资源，产生集体智慧。所需要运用的数据思维包括全局性和知识性。

 

全局性

 

数字化转型必然是跨部门的。可以想象，当你在淘宝购物之后，对方的销售订单、仓库发货、财务开具发票和配送都是一体化的，如果再靠传统的邮件或者电话沟通方式，货就无法在次日抵达。

 

所以您需要思考如何用数字的方法，把各个部门的工作流打通，整合成一个靠数字神经系统工作的团队。您需要审视在公司内是否存在着数据孤岛，把所有的数据都进行打通。每一个系统的数值达到一定数量后，都能够触发另一个系统的工作流。所以通常您需要建立跨职能的数字化转型团队。

知识性

在文字的文明时代，所有的知识都是通过智者的思考，并以文字的形式书写下来而进入数明时代，所有的智慧都有数字进行分析，最后产生知识。比如说你要从公司打车回家，系统就会计算出来，最快、最省钱以及最省油的方式，你可以从容的选择。

所以作为领导者，您需要和团队一起分析这些数据所带来的知识，并把它以公示的形式固定下来，这样到了某个数值就会自动的触发工作流。比如某家医院销量连续两个月下降5%，就需要地区经理和代表一起对这家医院做一次协访，就很可能是一种新的知识。上百个同样的知识会自动的存储在公司的服务器上，激励着员工更高效的工作。

 

数字化领导力习惯三：挑战现状

 

作为领导者需要挑战文字文明的现状，质疑以前任何一种管理方式和业务模式。数字化转型的目标不应该只是提升10%到20%的销量，而应该是100%到200%的业绩，只有这样才能展示你的领导力，让团队因为具有了颠覆性的力量而感到自豪。因此你需要具备的数字化思维包括创新性和预测性。

创新性

 

您需要相信之前任何理所当然的项目都有可能需要改变，如同中国在疫情发展两周内就率先开发出健康码，改变了原来由防疫部门进行总体管控的模式。二维码使得任何一个组织都可以快速有效地进行防控，这一方法也大大超越了国外其他政府的运作模式，是一种典型的数字化创新。引导者也需要思考，如何采用物联网大数据之类的新的技术手段，更便捷地为病患服务，从而使得销量获得指数级的增长。

预测性

领导者需要改变文字文明时期基于以往的信息做出商业决策这样较为保守和迟滞的思维模式，需要预见将来可能发生什么样的状况，在这样的状况下，员工最合适的应对方法应该是什么。这就如同诸葛亮给了赵云三个锦囊，在每次遇到困难的时候，赵云依次打开锦囊，所有的问题就可以一一化解了。

 

比如客户成长依次会经历知道、感兴趣、比较、尝试、使用、经常使用等六个阶段，而公司的各个系统也针对这些阶段配备了微信公众号、样品使用、拜访、科室会、市场活动、商务配送等。作为领导者首先要将这些系统打通，此外要根据客户所在的任意一个阶段，预测他所需的服务，自动分配给客户正确的资源，而不是坐等客户提出需求后，再寻找相应的资源。

 

数字化领导力习惯四：使众人行

作为领导者需要让尽可能多的员工和客户拥抱变革。文字文明时代的口号式宣传，就往往显得乏善可陈，所以领导需要具备的数字化思维包括社交性和裂变性。

社交性

文字文明时代的行政命令以及绩效考核在数字化时代已显得不合时宜，领导和员工应该采取一种新的社交方式，鼓励员工可以把系统内记录的工作心得和成就，在公司内部进行展示，而领导和其他员工则可以通过点赞、留言的方式点燃整个数字化转型的进程。这样很多新的业务提议将在您的团队内如雨后春笋般悄然涌现。

 

裂变性

 

在数字化时代，无论使用微信、淘宝、京东还是美团、携程，都不可能有一个该公司的销售代表来给您介绍，通常都是家人、朋友主动推荐，这也就是所谓的裂变。

 

作为领导者，你不能满足于公司的微信公众号可以每周达到数万的点击量，但却不知道这些客户都是谁、有没有转发。所以你要将它和公司内部的CRM系统打通，从而清晰的知道哪些客户在阅读、哪些客户在转发，并且设定合理的转发机制，确保转发获客能够自然地进行。

 

数字化领导力习惯五：激励人心

领导者需要敏锐的察觉到员工的任何一个微小的进步，并且迅速地表扬他，使他们成为公司的明星，所以领导需要具备的数字化思维包括即时性和网红化。

即时性

领导者需要实时的可以看到员工的任何一个微小的进展，并适时地进行点赞、留言，这将大大的激发员工的工作动力。因此系统需要在移动端将任何符合安全规范的业务进展推送给大家，让大家有机会了解，哪怕是最细微的业务进展，让整个团体都有机会为这一进展而喝彩。

网红化

很多人以为进行数字化转型之后，就不需要销售代表了。不妨看看现在的网红，他们是一种数字化时代的新型销售。当他们用新奇美好的方式展现着产品和服务的有趣状态时，也获取了海量的客户和数以亿计的订单。所以作为领导者，应该有意识地培养销售团队进行直播，从而打造出一支网红型的销售团队，获得更多的客户认同。

 

如果可以完全掌握数字化领导力的5个习惯和10种数字化思维，就可以真正的帮助企业做好数字化转型，成为数明时代的星星之火。

 

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专栏作者/李世铭

从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部

责编：Adam

 

数字化时代，如何运用数字化技术为销售团队赋能？

SFE团队作为企业评估管理销售团队的重要部门，对业务成长起到了很大的作用。但是谁又来评估他们的有效性，应该从哪些角度来审视呢？

当我从整个企业效率的角度重新思考这个问题时，发现了七个非常有趣的指标，以前或许忙于日常事务很少从这些角度以终为始地思考问题，所以很期待和大家分享一下。

第一个问题：是否帮助企业有效地做好了新陈代谢？

首先，一家企业的效率在于他是否成功有序地开发新客户。此外，他的老客户流失率是否正常？所以首先要拿到这两个数字，并且与竞争公司作比较，确保企业在市场中处于有利的地位。为了让这两个数字更有优势，势必要建立一套新客户开发的流程，以及老客户维护的体系。

基于类似销售漏斗和客户成长路径的工具，能够科学地管理客户的成长阶段，当企业积累了一定的数据之后，甚至可以预测新增与丢失客户的每月数值，从而帮助企业达到最健康的新陈代谢，形成良性循环。

第二个问题：是否知道客户对公司的哪些流程不满，并领导业务团队调整这些流程？

在整个销售过程中，销售代表将通过拜访、科室会以及市场活动与客户接触，而在这些过程中，你的系统是否有效地通过微信客户满意度测评了解到客户对哪一部分不满？他们希望得到什么样的服务？

所以要建立一套有效的反馈机制，并且针对性地根据这些客户反馈，帮助业务团队调整工作方法及流程，使你的公司成为一家真正以客户为中心的公司。

第三个问题：公司销售代表的达标率如何？是否衡量公司战略的执行程度？

达标率体现了一家公司的纪律性，就如同军队要进行严格的队列操练，才能在作战时达到最高效能。

如果企业的达标率明显堪忧，又如何指望这样的团队达成公司目标？而公司的战略，如果没有一个部门每月用报表去衡量它的执行情况，最后也往往沦为一纸空文。因此SFE要通过对指标的监控，从而为销售团队的执行力负责。

 

第四个问题：销售人员流失后，销量是否会出现明显滑坡？

如果一个区域，因为销售人员的离职会造成大的销售滑坡，这就意味着没有建立有效的客户体系及销售行为规范，以至于继任者无法快速地获取客户的业务信息、难以无缝衔接相关的客户工作，甚至所有的客户关系都需要新代表重新建立，那样对公司将会极为危险。

所以SFE从某方面来说也是公司的稳定器，需要建立完备的客户档案和销售计划的执行平台。

第五个问题：是否充分展示了企业文化的效能？

企业文化的本质就是：一家公司的员工自信地认为自己在某些方面和竞争公司相比有明显的行为优势，并且自发地在工作中展示这方面技能，从而产生“碾压对手”的效果。例如：创新、以客户为中心、快速，都是非常有效的文化因素。

SFE需要通过流程和报表聚焦、放大这些企业文化，让每个员工都可以观察到，这种企业文化的呈现，以及对客户带来的影响。建立销售代表的团体自信，从而为销售团队赋能。

第六个问题：是否建立跨部门之间有效协作？

客户的管理不单单要依靠销售团队，更要确保医学、市场、商务、临床支持等各个部门无缝有效地协作。

所以从系统上要打造无缝协作的流程，让业务团队可以轻松地获得职能团队及时有效的支持，避免部门壁垒所引起的伤害，做到跨部门的无缝衔接，从而向客户提供一体化、全方位的个性化服务。

第七个问题：是否把最新的数字化技术不断运用到销售效率的提升上？

随着数字化转型的不断推进，大数据、人工智能、多媒体管理等新技术不断涌现，作为优秀的SFE团队，要时刻识别这些新技术能否对销售效率的提升带来助力，用数字化赋能销售团队。

当SFE团队能够做到全面评估、提升这七个领域的效率，最终必将使得整个企业的效率成倍提升，助力企业打造数字化的销售效率。

在数字化技术更迭换代十分频繁的时代，如何及时抓住机遇、抢占先机，用数字化技术为销售团队赋能？

为此，思齐研究院特别推出“数字化时代的销售绩效管理”公开课。

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本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。

 

专栏作者/李世铭

从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

 

来源：思齐俱乐部

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