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判决书显示，2024年4月1日，青海省泽库县人民检察院以受贿罪对康某提起公诉，该案现已审理终结。经法院查明，2009年至2022年的13年间，康某在担任黄南藏族自治州某医院五官科主任、党委副书记、纪委书记等职务期间，利用处方权、耗材采购及货款结算等职务便利，先后收受两家药企的贿赂共计900368元，其中包括广州某公司的回扣款770368元和兰州某公司的好处费130000元，而这一切的背后，均与药企销售行为及医药代表的违规操作密切相关。

具体来看，广州某公司西北地区销售经理刘某（药企销售核心岗位）自2009年起，为推动公司医用耗材在该医院的长期使用，主动联系康某，承诺按耗材货款一定比例支付回扣，这是典型的药企“带金销售”违规操作。初期，刘某安排公司财务人员通过银行转账方式，分36笔向康某支付回扣款539768元；2019年起，因担心转账痕迹被监管查处，刘某改为安排公司医药代表刘某某，在西宁、同仁等地多次以现金方式转交回扣款230600元，医药代表沦为药企输送不正当利益的“工具人”。此外，兰州某公司销售人员任某某（药企销售相关人员），为在药品耗材货款结算及业务持续开展中获得便利，先后4次向康某支付好处费共计130000元，进一步凸显药企销售环节的合规漏洞。

泽库县人民法院审理认为，康某身为国家工作人员，非法收受药企回扣款和感谢费，数额巨大，其行为已构成受贿罪，最终判处其有期徒刑三年，并处罚金300000元。值得注意的是，该案涉案医疗机构位于西部艰苦地区，当地患者收入水平不高，药企通过“高回扣”推高的医药耗材价格，最终转嫁到患者身上，加重群众就医负担，而这正是药企违规销售、医药商业贿赂对行业生态和民生福祉的直接危害。

作为2024年第四季度医药商业贿赂案源，该案引发医药行业广泛关注，青海省医保局迅速启动核查处置工作，聚焦涉事药企的合规整改情况。依据医药价格和招采信用评价制度，对两家涉案药企采取差异化惩戒措施：兰州某公司主动纠正失信行为，整改违规销售模式，规范医药代表行为，在正式评级前完成信用修复；广州某公司未采取有效整改措施，未规范销售流程及医药代表管理，被评定为“严重失信”，其在青海省医药集中采购市场的配送资格被暂停3年，这一结果充分体现了“守信激励、失信惩戒”的监管导向，也警示所有药企：合规经营是生存发展的底线。

从行业本质来看，医药商业贿赂的核心诱因之一，是部分药企长期依赖“带金销售”模式，将医药代表的工作重心导向“公关送礼、输送回扣”，而非学术推广、临床价值传递，导致医药产品销售偏离临床需求和产品竞争力，陷入“高返点、高回扣”的畸形竞争。此次案件中，两家药企通过销售管理人员、医药代表向医院负责人输送利益，持续时间长达13年、涉案次数多达30余次，既暴露了药企自身合规管理的缺失。

近年来，我国持续深化医药领域腐败问题集中整治，聚焦药企销售环节、医药代表行为规范，不断完善医药价格和招采信用评价制度，强化穿透式监管。国家医保局多次修订信用评价标准，从严划分失信等级，加大对药企违规销售、商业贿赂行为的查处力度；同时，推动集采政策常态化、制度化实施，通过以量换价挤压价格虚高空间，从源头遏制“带金销售”的生存土壤，引导药企将重心转向产品研发、学术推广和合规经营，推动医药代表转型为临床学术服务者。

据路透社报道，减肥药巨头诺和诺德在年度股东大会上宣布，任命玛氏（Mars）首席执行官 Poul Weihrauch 为董事会观察员。

玛氏集团以糖果闻名，旗下涵盖M&M's、士力架、德芙等经典产品，目前拥有多元化的业务布局，公司三大核心业务分别是宠物护理、零食及食品。其中，宠物护理业务贡献了约60%的收入，涵盖宝路（Pedigree）、伟嘉（Whiskas）、皇家宠物食品（Royal Canin）等品牌，以及遍布全球的数千家兽医诊所；零食业务约占玛氏收入的三分之一；食品业务仅约占5%，包括米饭品牌Ben’s Original和酱料品牌 Dolmio 。

Poul Weihrauch 长期在玛氏集团任职，负责全球业务运营与战略管理。自2022年起担任玛氏首席执行官。

诺和诺德一位发言人解释了此举缘由：“我们邀请 Poul Weihrauch 担任董事会观察员，旨在借助其行业知识与全球领导力经验。”

“作为玛氏首席执行官兼总裁，Poul 在跨国消费市场拥有深厚的商业洞察，在品牌与供应链战略方面经验丰富，且在管理大型复杂组织方面展现出卓越领导力，这些均与我们的战略重点高度契合。玛氏是全球顶尖的快消品企业之一，我们相信他将为董事会带来重要贡献。”

该发言人未就 Poul Weihrauch 在观察员任内的具体职责置评。该职务允许其列席董事会会议并发表意见，但不具备完整投票权，能为诺和诺德带来来自快消品领域的宝贵视角。

除了任命Poul Weihrauch 为董事会观察员，诺和诺德股东还选举来自时尚零售商H&M的董事会成员 Helena Saxon 进入董事会。

Helena Saxon1970年出生于瑞典，在零售领域拥有丰富治理经验，长期参与H&M集团董事会事务。其加入诺和诺德董事会，被外界解读为公司进一步强化消费者导向与品牌运营能力的信号。

自2026年1月诺和诺德减重版司美格鲁肽片剂上市以来，处方量已超过60万张。诺和诺德的首席执行官指出，当前的减重药市场规模仍处于初步阶段，整体需求远未得到满足。

机构普遍预测，到2030年，全球减重药市场有望突破1000亿美元，其中口服药占比将达24%-32%（约220-380亿美元）。而从目前形势来看，诺和诺德与礼来这两家公司的口服产品各有侧重，尚未出现绝对的赢家，形成了差异化的竞争格局。

2026年Q1，中国创新药出海热度持续飙升。对外授权总额突破600亿美元（突破人民币4000亿元），已接近2025年全年水平的一半；平均首付款和平均总金额双双刷新历史纪录，大额交易密集落地（表1）。

与此同时，跨国药企对中国创新资产的评估逻辑正在重塑——合作模式从后期引进逐步前移至平台合作和早期绑定。赛道层面，ADC、双抗、GLP-1仍稳居交易中心，小核酸等新方向也开始加速抬。

表1 2026 Q1，部分中国创新药对外授权交易

数据来源：药智数据、公开资料整理

01 中国创新被信任

2026年Q1，中国创新药对外BD继续升温。据国家药监局披露，Q1中国创新药对外授权交易总额已超过600亿美元，接近2025年全年的一半；截至3月27日，年内已有10款创新药获批上市，其中8款为国产，同样创下同期新高。交易端和审批端同时走强，中国创新药的供给能力、研发效率和产业认可度在同步提升。对MNC和海外资本来说，中国资产正逐渐成为必看项。

数据显示，截至3月25日，2026年Q1平均首付款达到1.84亿美元，平均总金额超过27亿美元，同比分别增长约59%和46%。平均首付款不断上行，说明海外买方对中国创新资产的临床价值、开发前景和兑现能力，已经给出了更高定价。

价格变化背后，是合作模式在变。过去几年，中国创新药出海更多还是围绕单品授权展开，交易成败往往取决于某个靶点、某条管线的即时吸引力。

今年Q1，大额交易已经明显向平台合作和早期绑定延伸。1月30日，石药与阿斯利康达成合作，阿斯利康支付12亿美元预付款，总金额最高可达185亿美元，合作内容不只包括SYH2082，还覆盖缓释给药技术、多肽药物AI发现平台以及多个临床前项目。阿斯利康买下的并不是一条现成资产，而是一整套可持续产出项目的能力。

几天之后，礼来与信达生物达成肿瘤和免疫领域多个早期项目合作，合作分工也很明确，中国公司继续主导早期研发和临床推进，MNC承接后续全球开发与商业化。这类合作落地，说明海外药企开始更早介入，也更愿意把中国公司纳入全球研发链条，而不是只在后期挑选成熟资产。

此外，中国创新药与MNC之间的关系正在重写。合作阶段提前了，合作对象从单一资产扩展到平台，合作分工也从MNC主导全流程逐渐走向中国早研叠加全球转化。中国创新药正逐渐被看见，被信任。对行业来说，这种信任一旦形成，带来的是估值体系和产业角色的整体变化。

02 热门赛道“涛声依旧”

2026年Q1，中国创新药对外授权交易继续向头部赛道集中。按公开资料统计，Q1共有15笔交易总额超过10亿美元，累计潜在总金额超过540亿美元，资金正快速流向少数具备全球竞争力的核心资产。

综合来看，GLP-1、ADC、双抗仍是交易热度最集中的方向。一方面，这些赛道已完成从概念验证到产业验证的转化，MNC更容易判断其临床价值和商业空间；另一方面，中国企业在这几条赛道上的研发速度、项目储备和临床推进能力，已经积累出足够明确的全球存在感。今年一季度的大额订单，基本都围绕这三类资产展开，说明市场对中国创新药的认可建立在成熟赛道的领先项目和平台能力之上。

其中，GLP-1仍是眼下定价较高的赛道。

今年2月，辉瑞与先为达生物达成战略合作，获得新一代偏向型GLP-1激动剂埃诺格鲁肽在中国大陆的独家商业化权益，合作总金额最高可达4.95亿美元。

减重和代谢疾病市场仍处于快速扩容阶段，GLP-1资产的战略价值并没有因为竞争加剧而下降，反而在MNC巨头加速补位的过程中继续抬升。在这一背景下，中国项目成为重要来源。两笔交易放在一起看，不难发现，GLP-1赛道空间大，买方意愿强，中国项目的供给质量足够高，价格自然持续上移。

此外，ADC依旧是中国创新资产出海最稳定的资产之一。Evaluate数据显示，全球ADC临床试验中，中国药企参与占比已达51%；截至2026年3月，全球十大MNC已与中国创新药企达成约20次ADC授权合作，覆盖近30条研发管线。中国公司在ADC赛道的项目密度，已经使其成为MNC补充管线时绕不开的来源地。

1月9日，罗氏与宜联生物再次合作推进B7H3 ADC药物YL201开发和商业化，是罗氏自2025年以来的第三笔ADC重磅合作，也是与交易双方在不到两年时间里的第二次携手。交易能够重复发生，与肿瘤治疗模式变化关系很大，IO+ADC已经成为下一阶段肿瘤治疗的重要组合方向，而中国企业在这一方向上的积累，使其在这条赛道中持续保持高曝光度和高成交率。

与此同时，双抗则延续了过去两年的稳定输出。2026年Q1，国内共有ATG-201、SIM0709和RC148三款双抗完成出海，累计总金额超80亿美元。三笔交易中，荣昌生物与艾伯维关于PD-(L)1/VEGF双抗RC148的交易最具代表性。过去几年，PD-(L)1/VEGF双抗经过持续验证逐渐走进全球肿瘤治疗的核心资产序列，中国在双抗领域已经形成了较完整的供给梯队。

03 新赛道蓄势待发

过去一年，小核酸赛道交易火热。2025年，全球小核酸领域已披露交易总额超过270亿美元，涉及siRNA、ASO、microRNA等多个技术方向，诺华、礼来、赛诺菲、渤健、诺和诺德等MNC持续出手，交易对象既包括单一项目，也包括平台和递送能力。

表2 2025年小核酸领域BD交易汇总

数据来源：药智数据、公开资料整理

这一轮交易的升温，也给中国企业带来了新的窗口。2025年，瑞博生物、靖因药业、舶望制药、圣因生物等中国企业已陆续出现在全球小核酸交易清单中，说明中国研发力量开始进入MNC的筛选范围。

到了2026年Q1，这种趋势继续放大。截至目前，国内在小核酸领域已完成3笔出海授权。

2月2日，圣因生物与基因泰克围绕RNAi平台达成15亿美元的合作；

2月11日，瑞博生物与Madrigal就多款MASH领域单靶点及双靶点临床前siRNA资产开展合作，总金额高达44亿美元；

2月23日，前沿生物与GSK围绕2款临床前小核酸管线也达成超10亿美元合作。

三笔交易合计金额超69亿美元，超过过去五年国内小核酸授权合作金额总和，这说明中国小核酸资产开始进入高议价区。过去中国企业在这一领域与海外龙头相比仍有差距，市场更多把关注点放在技术追赶和平台搭建上；而今年，市场已经把讨论拉回到项目价值本身。

赛道方向也很有代表性。交易集中地落子MASH、高血脂等患者基数更大、商业化清晰的慢病领域，和国内临床资源以及开发效率优势相匹配，也更容易形成差异化。

从交易结构看，小核酸出海也在沿着平台化合作推进。圣因生物的小核酸平台在短时间内连续获得礼来和罗氏两家MNC认可，平台连续被验证。说明中国创新药在新赛道也逐渐转向平台合作。

回看这一轮出海热潮，中国创新药的全球化进程已经进入新阶段。过去，海外市场更多是在中国寻找高性价比项目；今天，越来越多合作开始围绕技术平台、研发能力和长期价值共创展开。中国创新资产正在获得全球认可，中国药企开始真正进入全球创新体系的核心位置。

参考资料

1.药智数据

2.https://mp.weixin.qq.com/s/xA2YKzhMi68HsHB8UUBtEQ

3.中国银河证券研报，公开资料等

实践场景：你观察到，在某个治疗领域，代表高频拜访带来的短期销量提升，却可能损害了客户关系的长期价值。这只是一个模糊的“感觉”。

AI实践路径：你可以利用AI分析工具，快速构建一个“拜访频率-客户满意度（NPS模拟）-长期处方稳定性”的关联模型。通过分析历史数据，AI能在短时间内告诉你，是否存在一个“最优拜访频率”的拐点，并可视化呈现结果。从此，管理决策从“凭感觉”转向“凭实证”。

实践场景：公司计划调整东北大区的辖区划分，这涉及数十位代表的利益与业绩。如何预知调整后的业绩波动、工作量变化及人员适应性？

AI实践路径：利用AI模拟推演功能，输入新的辖区边界、客户潜力分布和历史业绩数据。AI可以快速模拟出未来1-4个季度的潜在业绩走势、工作量均衡度热力图，甚至预警哪些代表可能因调整面临指标压力。这让你能在会议桌上，用数据模拟代替主观争论，推动科学决策。

实践场景：你深耕肿瘤领域，对如何通过关键临床数据影响不同类型的医生有独到方法论。但如何将这套方法论高效赋能给上百位一线代表？

AI实践路径：你可以训练一个垂直领域的“肿瘤智能体”。它内化了你对产品、临床路径、医生分类的理解。代表面对一位新确诊的肝癌患者主治医生时，智能体可以即时调取最新的肝癌治疗进展、匹配的临床证据，并生成符合该医生学术偏好的沟通要点建议。你的专业洞察，从此可以7×24小时、无差异地赋能整个团队。

对于数据分析与验证：从Python（借助Pandas、Scikit-learn库）或R语言开始，利用Copilot等AI编程助手，即使代码基础薄弱，也能通过自然语言指令完成数据清洗、分析和基础建模。

对于流程自动化与模拟：学习使用低代码/无代码平台（如微软Power Platform、简道云等），结合其AI功能，将重复的报表生成、数据核对流程自动化，并尝试搭建简单的业务规则模拟器。

对于知识管理与赋能：探索企业级AI助手平台，从构建一个专注于“产品知识问答”或“竞品信息查询”的轻量级知识库开始。

数据脱敏是前提：任何用于AI训练或分析的数据，必须经过严格的匿名化处理，剥离个人身份信息，确保符合《个人信息保护法》和行业监管要求。

合规审核是铁律：AI生成的所有对外内容（如医生沟通话术、患者教育材料），必须纳入既有的医学、合规审核流程，确保准确、合规。AI是高效的“撰稿人”，但人类专家必须是最终的“签发人”。

权限与审计是保障：建立严格的AI工具使用权限管理和操作审计日志，确保数据访问可追溯、行为可审计。

此次人事变动起于阿斯利康中国近期的组织架构调整。2026年3月，阿斯利康中国正式组建“生物制药业务全产品渠道事业部”，将原本分散的零售业务、县与社区业务、飞鹰业务以及呼吸雾化及消化针剂业务整合统一运营。原肿瘤业务肺癌事业部负责人杨盛斌转任该事业部负责人，全面统筹相关业务板块。

随着新事业部的成立，飞鹰业务被纳入其中，言华国的汇报关系也随之调整，转为向杨盛斌汇报。管理层级的变化成为此次人事变动的关键背景。

言华国是阿斯利康中国的资深员工，早年曾在糖尿病部门担任大区经理。2021年底，他正式出任飞鹰业务负责人，主导该基层医疗战略业务从零到一的搭建与扩张。凭借飞鹰业务的卓越业绩，他于2025年4月晋升为阿斯利康中国助理副总裁，同时兼任飞鹰业务与呼吸雾化及消化针剂业务负责人，直接向阿斯利康中国总经理林骁汇报，并于2025年11月起担任阿斯利康医药（杭州）有限公司董事、经理。

在言华国离职后，阿斯利康迅速安排了接任人选。心血管/肾脏及代谢事业部中区销售执行总监孙方方将火线接任，全面执掌飞鹰业务。同时，副总裁杨盛斌将直接接管呼吸雾化及消化针剂业务，确保相关业务的平稳过渡。

回顾飞鹰业务的发展历程，其管理架构经历了多次调整。2025年4月前，呼吸雾化及消化针剂与飞鹰业务为相互独立的业务单元；2025年4月至2026年3月，两者由言华国一人同时兼管；2026年3月后，二者与零售、县与社区业务一同并入全产品渠道事业部，成为平行业务板块。

“思齐圈”注意到，自2025年以来，阿斯利康已陆续完成多项业务整合与人事任命，包括设立消化道肿瘤事业部、早期管线业务部等，旨在通过组织架构优化提升运营效率，应对复杂多变的市场环境。

第一季度结束，深夜复盘，思绪万千。作为一名SFE人，这几个月，我仿佛一直在两种思维、两套逻辑的夹缝中穿行。我发现自己常常身处这样的拉扯中：一边是浸染多年、深信不疑的“经典模型”，另一边是本土市场直接、复杂甚至略显“粗放”的业务现实。这或许是我，也是许多跨越不同企业文化的SFE同行，内心共同的季度写照。

借此总结，分享几点这几个月来的思考与挣扎，与过去的自己对话，也与同道共勉。

一、 基石：回归“第一原理”，模型是思考的起点

这个季度，我越发深刻地认识到，无论环境如何变幻，SFE工作的起点，必须是那些扎实的基础模型与框架。这是SFE的“专业第一原理”，是思考任何复杂问题的“母语”。

当审视辖区健康度时，脑中必须立刻调出 “工作量均衡、潜力匹配、地理集中、最小干扰” 的四原则光谱。当讨论指标如何公平落地时，“权重系数法”与“维持加增长法” 的优劣与应用场景必须清晰可辨。这些经典模型，是对混沌现实的精炼提纯，它们给了我一套可靠的分析语言和思考起点。

一定要提醒自己，掌握它们，不是为了墨守成规，而是为了在变化的风浪中，能清晰地判断：什么才是需要坚守的锚点，什么才是必须调整的帆索。 没有这个基石，所有的“本土化创新”都可能沦为凭感觉的“乱拳”，难以持续，也无法向团队清晰地传递。

二、 方法：练习“假设思考”，在不确定中描绘蓝图

然而，拥有模型远不等于拥有答案。这个季度最大的修炼在于，将模型应用于具体业务时，必须成为一个严谨的 “假设思考者”。

所有的规划，尤其是面向未来的团队设计与激励方案，本质上都是基于一系列假设的推演。最关键的是：必须疯狂地审视和夯实这些假设底座，让它们尽可能少、尽可能坚实。

例如，为一个新产品设计上市激励。我的核心假设可能包括：市场对这类新观念的接受速度、改变一位关键医生处方行为所需的平均互动成本、在现有政策环境下销售代表的实际影响力杠杆……如果这些假设是模糊的或来自“惯例”，那么后续无论用多精密的模型计算，得出的都可能是一座漂亮的空中楼阁。

一定要大量时间去验证这些“假设”。通过小范围测试、深度复盘历史数据、与一线代表和客户了解。当挑战来临时，希望可以从容地说：“这个方案的底层，是基于我们对这三个关键现实的如下判断……” 而不是只能用“这是总部的规定”或“行业通常这么做”来抵挡。

三、 挣扎：当“经典”遭遇“现实”——我的奖金政策之惑

在转入内资的SFE工作中，尤其是看到外资的奖金框架时，我会去挑战这样的模型。我大部分感觉的是，外资来到内资的SFE，照搬模式可能更容易，但是无论从环境、文化还有市场的成熟度，公司背景到招聘的员工，其实是有不同的。

我不断挑战，但是说实话挑战成功的不过，大部分都是可能就不让我参加讨论了。最近遇到一位内外资都干过的高层，来挑战外资的奖金政策，例如Cap，才感受到我对于不同背景奖金政策应该不同的的理解并不孤单。

在这里我逐渐想明白，这种差异没有绝对的“对错”。它源于不同的背景、文化，还有市场的成熟度。生硬照搬必然“水土不服”，而全盘否定经典智慧则是另一种冒险。 我这个季度学到的是，SFE价值或许在于成为那个“翻译者”和“重构者”：既要吃透全球模型背后的底层原理，又要深刻理解本土业务的真实痛点与目标，然后寻找创造性融合的路径。

四、 顿悟：没有绝对的高下，只有当下的合适

一位朋友的经历，让我在这个季度有了更深的顿悟。我推荐他去一家外部的乙方提供的合规趋势政策的学习，希望他多与大家交流。主要原因是因为感觉他所在公司业务很好，同时合规上的风险也在逐渐加大，希望能了解行业的趋势。他参加了这个外资合规官居多的会议活动，在发言的时候提出“合规为业务保驾护航”，最后得到了很多好像很专业合规官的批评。

参会回来后，我能感受到他的失落。他比较晚给我电话，我给他大致讲了美国、欧洲整个医药发展史，患者收到的欺骗，法律的环境，药企接受到的惩罚。最后总结：一方面外资的中国区是全球的一部分，有长臂管辖；另一面作为只有中国市场的内资企业，业务为核心，评估合规的风险，规避风险是完全正确的思路。

不同的背景，文化，造成了不同的应对，没有对错没有高低，重要的是我们要合适的去做，尽量规避风险达成目标，才是现阶段自己企业的目标。

这件事像一面镜子，照见了我的许多困惑。它再次提醒我：

眼界要宽：必须了解一种规则或模式从何而来，才能判断它是否适用于我脚下的这片土壤，以及如何改良。

勤于思考：对任何“理所当然”或“业界最佳实践”保持健康的质疑，不断追问其第一性原理。

躬身入局：最终，所有的模型、思考和辩论，都必须落回我所在企业的具体战场。脱离业务实际的专业主义，是苍白无力的。

五、 共勉：做桥梁，而非传声筒

第一季度，我仿佛在重新学习我的专业。SFE不仅是关于数据、模型和流程的技术活，它更是一门关于理解、翻译与平衡的艺术。

这一切的一切，需要做眼界要宽，要勤于思考，要躬身入局。

作为SFE人，我们或许是行业内最擅长用模型分析世界的人。但这个季度让我深刻意识到：比模型更重要的，是驾驭模型的思考；比思考更重要的，是思考所扎根的现实。

前路还长，挑战依旧。与所有在“专业标准”与“业务现实”之间寻找道路的SFE同仁共勉。愿我们都能持续学习，深度思考，并勇敢地为我们所相信的、更适合当下这片土壤的答案，发出声音，躬身入局。

年报披露季刚刚落幕，医药行业核心管理层迎来新一轮人事变动高峰。

安斯泰来近期发布内部公告，宣布其首席战略官（CSO）Adam Pearson正式离职。这一核心职位的变动，标志着这家日本制药巨头在经历长达21年的服务期后，迎来了关键的管理节点。

Adam Pearson于2004年加入安斯泰来前身企业，是公司发展历程中的重要见证者与推动者。早在公司合并初期，他便出任山之内制药欧洲公司战略规划总监，主导推动了山之内与藤泽制药在欧洲区域的整合工作。此后，他在欧洲多国担任重要管理职务，积累了深厚的跨国运营经验。2020年，他升任公司规划负责人，并于2023年赴东京履新首席战略官，接替转任CEO的冈村直树。

随着Adam Pearson的离开，安斯泰来迅速启动了过渡方案。企业战略负责人（Corporate strategy head）Peter Sandor将临时接任该职务，确保公司在全球战略规划、业务发展及并购等核心事务上的连续性。作为由山之内与藤泽于2005年合并而成的全球领先制药企业，安斯泰来是日本第二大处方药制药企业，在器官移植免疫抑制剂和泌尿前列腺专业治疗领域位居日本市场首位。

在另一则人事任命中，阿斯利康宣布了一项区域管理层的重要补位。公司正式任命Ohad Goldberg为阿斯利康韩国公司新任总裁，该任命将于2026年5月1日正式生效。

这一任命结束了阿斯利康韩国公司长达六个月的管理层空缺。2025年10月，原韩国公司总裁全世焕（Chon Se-hwan）离任后，公司业务一直由Eldana Sauran担任临时负责人进行过渡。随着Ohad Goldberg的加入，阿斯利康韩国业务将正式进入新的发展阶段。

履新后，Ohad Goldberg将全面负责阿斯利康在韩国的业务运营。据公司公告显示，其核心任务将聚焦于两大方面：一是重点推动公司创新药物在韩国的患者可及性提升，二是进一步巩固阿斯利康在韩国生命科学生态体系中的合作伙伴地位，以应对日益激烈的市场竞争并深化本土合作。