一位辞职不久的医药行业C级别候选人坦言，他正在权衡自己的下一站，“整个行业压力比较大，药企穿越周期的能力发生了变化，对人的要求也发生了变化”。
一连两天，多个意料之外又似乎情理之中产业界重要人事变化，“轰炸”着医药界的朋友圈，创新药企层面是再鼎更换首席商务官，石药新诺威伴随一季报发布更换了总经理，再是金肖东2020年加入诺诚健华任首席商务官又转任首席开发官后“回归”跨国药企辉瑞；跨国药企层面则是在强生服务23年的宋为群官宣离职寻求外部发展机会；还有一家生命科学公司官宣的CEO，却隐去了他曾经非常光鲜的履历。
一系列重要岗位人事变化背后，一种充斥在四周，虽隐形但浓烈的焦虑感在医药产业扩散。而企业层面，一家创新药企裁员过半的新闻，让本以为“裁员”式求生已经接近尾声的医药产业，又平添了更多“悲愁”。
现实也许远比预想残酷。“不确定性”让身处其中的药企和局中人都缺了些安全感。
行业下行，药企业绩承压，关于人才的“游戏规则”似乎也随之发生变化。“企业好做，一线换得快；企业难做，高管换得快；企业太难做了，CEO换得快。”医药行业资深猎头用一言吐露了当前医药行业的现状和难处。
而背后的逻辑是求变。“若业绩差距较大，经过很长一段时间仍无明显改变，药企就开始希望通过换人带来一些新的思路或者新的策略打法。”长期为大健康领域提供专业咨询服务的泰伦仕创始人郭建飞表示。
用变化化解焦虑
如此频繁重要岗位人事变化，背后逃不开——“行业下行，药企业绩承压”这一底层逻辑。
翻开2024年以来的医药行业高管变动谱，抛开接续变动的CEO，最明显的莫过于首席商务官的更换。
频繁变动背后，在郭建飞看来，主要原因无外乎两种：
一是转型到Biopharma的企业，现实比当时预想的更残酷，销售业绩和盈利能力承压，需要通过换人实现降本增效以及新策略的推进；
二是国内市场疫情后无论从市场端还是政策端都没有出现太好的结果和乐观的预期，需要通过换人来推动策略调整和模式创新。
这类企业大多经历过相似的两大阶段，一是从无上市产品到首个上市产品出炉，历经商业化从无到有阶段，背后的“关键先生”往往就是首席商务官。当前国内大多首席商务官都有外企高管工作经历，因此“从跨国药企疯抢首席商务官”可视为第一阶段。但随着当前商业化进入发展期，市场的巨变，对商业化能力和打法的提出了更高要求，此可视为第二阶段。
再鼎、诺诚健华，包括再早之前信达生物皆是如此，其首席商务官的变化正是公司从第一阶段到第二阶段的进化。
梁怡是再鼎商业化的“1号员工”。官方资料显示，自2018年底，再鼎的首个商业化产品卵巢癌靶向药则乐率先在香港获批。5年来，梁怡在再鼎从零起步逐渐搭建了一个超过千人的商业化团队。金肖东加入诺诚健华是2020年，彼时负责领导销售、市场、准入及经销商管理等团队执行公司的商业化策略。
这不止发生在已经出现人事变化公司身上，满天星医药猎头武汉公司负责人杨旭表示，更多的内资药企转型需求同样迫在眉睫。随着部分本土大药企的创新药研发和收入占比不断提高，在目前较为内卷的市场情况下，企业发现过去十年、二十年的销售方式和思路体系已经无法支撑最近几年新上市的药做出更大成绩，因此在营销方面需要有更全面、更先进的管理能力。
外资药企的情况近似，复杂因素在于全球战略对中国市场的影响。杨旭分析，外资药企因为总部在海外，中国区只是其全球市场的一部分，企业为了应对国内的药品集采和医疗反腐等政策，必须对中国区的销售体系和管理思路做出相对应的架构调整，于是会有部分人主观或客观关注外部机会，造成流动。
不仅是商业化阶段承压，前置到研发，同样在进行战略调整，打法全变。各家面临的竞争压力亦越来越大。
最典型的便是挥刀砍管线。4月23日，北海康成决定终止CAN008在胶质母细胞瘤领域的研发及进一步试验，将所节省的资金将用于加速两款获批产品海芮思及迈芮倍的商业化以及集团其他产品的临床开发。这一举措在23日港股收盘时收获了大涨48.44%的成绩。
背后原因不难理解，在行业资金来源发生巨大变化，BD占据主导的时代，估值已经从平台性公司转向产品价值，因此优化研发管线，提高效率并保留充盈的现金流，以足够的资金支持后续运营，才是正道。随之而来的是裁员，在港股18A板块中超过80%的Biotech进行了减员。
用积极心态应对行业下行
环境越发艰难，市场急剧改变。跨国药企在调整，本土大药厂在调整，Biopharma/Biotech同样在调整。
“行业发展太快了，过去几年生物医药、大健康产业过热，降温是正常的，但都是由俭入奢易，由奢入俭难，不管是高管和老板的磨合，还是老板跟资本的博弈，亦或是中下层与高层的不贯通，都是大家的现状。”
郭建飞将其归结为行业下行周期所带来的阵痛。过去三十年，医药行业周期整体向上，绝大部分药企没有经历行业下行周期，“遇到现在的情况，都很恐慌。”
上行与下行落差的产生，某种意义上，更是一场重塑之旅。无论从企业的角度，还是“人”的角度，均可看成一场对既有能力的革新，重新打造摸索适合的能力。
在行业的下行期，能留下来并坚持到下一个上升期，并非易事。不管是死扛还是取巧，都在被迫做改变，只是痛苦程度和难易度不一样。
对企业而言，而今更在乎组织效能，包括业务模式、人均产出、市场覆盖、产品渗透、专家共识等。“如果打造的组织效能高，那就是有竞争力的，就能够穿越周期。”郭建飞表示。
对躬身入局的医药人而言，必须直面岗位减少的现实，一家医药产业猎头表示，目前其所在的公司医药业务已降至50%左右。
此时，所有候选人都需要考虑两个问题，“一是我自己做的事情对这个行业的价值是什么？二是我做的事情值那么多钱么？把这两个问题考虑透了，自己再重新定位到自洽的角色中去。”郭建飞表示，原来判断一位候选人更多是通过“显性经验和既往业绩”，而未来更多是通过潜力、学习能力、敏捷性等方面，对人才的判断难度加大了，这对企业的人力资源部门自然提出了新的挑战。
杨旭同样持有类似看法，此时行业更应踏实下来，夯实内功，把日常之事做得更扎实，把长期的工作分成阶段性的环节，一步一步走踏实，积累和学习，让自己成为更全面和更精深的职业人才。
因为所有人都观察到，今年与此前相比，变化之一是候选人寻找到合适下一站的周期更长了。还有“浑水摸鱼”已经没有空间了。
