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疫情如同一座高山，阻隔了原来的道路。当一切又将归于沉寂的时候，让我们一起看看山的那边是什么？

 

下半年最合适的销售绩效指标是什么？

 

基于salesforce的行业数据，我们可以观察到，有56%的销售人员认为今年的销售指标是无法完成的。那么当销售指标无法达成的时候，什么样的KPI才能更好地激励整个销售团队呢？

65%的销售管理者都把目标投向了客户满意度比去年提升了115%。确实在特殊的环境下，如何能够让客户满意，还是非常重要的，需要销售团队转换思维。

 

此外，对于渠道管理的需求也比去年提升了125%，由此可以看到在疫情影响的情况下，如何畅通地把货物送到客户手上，也是销售管理层非常重视的一个话题。

此外，客户生命周期的指标也比去年提升了91%，由此可以看到在特殊时期如何让老客户更加长久地使用我们的产品，也是管理层相当关注的话题。

 

所以下半年SFE团队可以考虑在这三个KPI中挑选1至2个作为销售团队的考核指标，从而将销售团队的注意力从无法达成的销售指标转化为更加积极的客户满意度及客户生命周期。

拜访形式会发生变化吗？

 

由于疫情的影响，销售只有33%时间是用来拜访的，67%的时间用于案头工作，这与销售管理层的期望显然是大相径庭的。

 

绝大部分的销售总监希望销售把尽可能多的时间用于拜访。由此，数字化拜访的需求，也比去年提升了14%，占到所有受访者59%的管理者都认为这是接下来一个重点的工作。

尽管数字化拜访的效果低于面对面拜访，但在当前这个时段来说不失为一个非常易行的接触客户的办法。

未来两年数字化拜访中有哪些技术点是大家共同关注的？

 

1、人工智能的普及。

 

在欧美跨国公司已经有21%的公司采用了人工智能建议的方法。因为对于销售团队来说，与其花大量的时间看一些枯燥的报表，不如让人工智能替他们阅读。并且作出建议，作为销售团队，只要采纳或者拒绝这些建议就可以了。

 

由于疫情的影响对人工智能建议的需求比去年增加了221%，也就是说在接下来的两年时间中欧美跨国公司的智能化建议的普及率将有可能过半。

 

2、销售流程的自动化。

 

销售管理层共同关注的第2个技术就是销售流程的自动化。由于种种原因，很多公司的各项系统未能充分打通，比如市场活动和拜访很有可能在两个不同的系统内，这样就很难形成市场活动之后，自动生成让销售代表进行拜访跟进的一个任务。

随着科学技术的不断提升，这样的需求将变得更加简单可行，将来在市场活动结束后销售便会自动的收到一个针对参会医生的跟进任务。这一部分的需求也比去年增加了144%，可以请各位SFE人员参考，优化你目前的系统。

3、自动报价。

第3项，销售管理层，共同关注的话题就是自动报价，随着政府对价格的敏感性，报价变成医药行业的新常态，而人工报价经常容易出现很多的错漏，如何能够通过人工智能的体系计算最合理的利润分配率，生成报价，就变成了各大医药公司所追求的一种解决方案。

除了以上几块功能将在未来两年有所突破之外，还有两个潜在的功能也值得大家关注。

 

首先，目前在潜在的业务机会筛选过程中只有35%是基于数字的，而管理层对这一方面普遍表示了更大的关注，在未来的一段时间内显然需要更多的数据例如医生论文大数据以及医院招标信息之类的自动抓取，将使得筛选客户变得更加可以依赖数字化，自动化，而非销售代表的直觉。

最后一个可能的功能就是销售预测，目前只有54%的销售预测是基于数字的，其余更多的是基于一些个人的直觉判断，有较大的误差性。在特殊的时期，各大医药公司也呼唤着基于大数据更加智能和自动化的销售预测工具，帮助他们做好整个销售的管控。

 

踏着数据的基石越过高山，或许我们可以一起看看山的那边到底有什么？

文章声明：

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

专栏作者/李世铭

从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部
责编：Adam

 

疫情如同一座高山，阻隔了原来的道路。当一切又将归于沉寂的时候，让我们一起看看山的那边是什么？

 

下半年最合适的销售绩效指标是什么？

 

基于salesforce的行业数据，我们可以观察到，有56%的销售人员认为今年的销售指标是无法完成的。那么当销售指标无法达成的时候，什么样的KPI才能更好地激励整个销售团队呢？

65%的销售管理者都把目标投向了客户满意度比去年提升了115%。确实在特殊的环境下，如何能够让客户满意，还是非常重要的，需要销售团队转换思维。

 

此外，对于渠道管理的需求也比去年提升了125%，由此可以看到在疫情影响的情况下，如何畅通地把货物送到客户手上，也是销售管理层非常重视的一个话题。

此外，客户生命周期的指标也比去年提升了91%，由此可以看到在特殊时期如何让老客户更加长久地使用我们的产品，也是管理层相当关注的话题。

 

所以下半年SFE团队可以考虑在这三个KPI中挑选1至2个作为销售团队的考核指标，从而将销售团队的注意力从无法达成的销售指标转化为更加积极的客户满意度及客户生命周期。

拜访形式会发生变化吗？

 

由于疫情的影响，销售只有33%时间是用来拜访的，67%的时间用于案头工作，这与销售管理层的期望显然是大相径庭的。

 

绝大部分的销售总监希望销售把尽可能多的时间用于拜访。由此，数字化拜访的需求，也比去年提升了14%，占到所有受访者59%的管理者都认为这是接下来一个重点的工作。

尽管数字化拜访的效果低于面对面拜访，但在当前这个时段来说不失为一个非常易行的接触客户的办法。

未来两年数字化拜访中有哪些技术点是大家共同关注的？

 

1、人工智能的普及。

 

在欧美跨国公司已经有21%的公司采用了人工智能建议的方法。因为对于销售团队来说，与其花大量的时间看一些枯燥的报表，不如让人工智能替他们阅读。并且作出建议，作为销售团队，只要采纳或者拒绝这些建议就可以了。

 

由于疫情的影响对人工智能建议的需求比去年增加了221%，也就是说在接下来的两年时间中欧美跨国公司的智能化建议的普及率将有可能过半。

 

2、销售流程的自动化。

 

销售管理层共同关注的第2个技术就是销售流程的自动化。由于种种原因，很多公司的各项系统未能充分打通，比如市场活动和拜访很有可能在两个不同的系统内，这样就很难形成市场活动之后，自动生成让销售代表进行拜访跟进的一个任务。

随着科学技术的不断提升，这样的需求将变得更加简单可行，将来在市场活动结束后销售便会自动的收到一个针对参会医生的跟进任务。这一部分的需求也比去年增加了144%，可以请各位SFE人员参考，优化你目前的系统。

3、自动报价。

第3项，销售管理层，共同关注的话题就是自动报价，随着政府对价格的敏感性，报价变成医药行业的新常态，而人工报价经常容易出现很多的错漏，如何能够通过人工智能的体系计算最合理的利润分配率，生成报价，就变成了各大医药公司所追求的一种解决方案。

除了以上几块功能将在未来两年有所突破之外，还有两个潜在的功能也值得大家关注。

 

首先，目前在潜在的业务机会筛选过程中只有35%是基于数字的，而管理层对这一方面普遍表示了更大的关注，在未来的一段时间内显然需要更多的数据例如医生论文大数据以及医院招标信息之类的自动抓取，将使得筛选客户变得更加可以依赖数字化，自动化，而非销售代表的直觉。

最后一个可能的功能就是销售预测，目前只有54%的销售预测是基于数字的，其余更多的是基于一些个人的直觉判断，有较大的误差性。在特殊的时期，各大医药公司也呼唤着基于大数据更加智能和自动化的销售预测工具，帮助他们做好整个销售的管控。

 

踏着数据的基石越过高山，或许我们可以一起看看山的那边到底有什么？

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专栏作者/李世铭

从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部
责编：Adam

 

用兵之道，攻心为上，攻城为下。职场销售和管理之道，也同样有境界之分——“攻城”的实用手段是工作中的先行兵，而“攻心”的全局策略则是大部队身后的将相。

作为一个药企销售代表，或是销售管理者，要怎么样才能将“攻城与攻心”之计悉数掌握，对外可以拿下医生、专家，对内可以让团队士气鼓舞，业绩持续增长？这，就是我们今天要分享给大家的。

一、攻城计——怎么让医生愿意搭理我？

如果你是个经验相对浅，资源又不那么丰富的药企销售代表，凭什么能让那些重点医院的医生愿意跟你沟通呢？

 

如果把销售比成剑客，那么初出茅庐的新手销售就会先用“利剑”，以提升自己的“战斗杀伤力”。

 

传统的方式就是请医生吃饭，配合他的喜好给送礼，这种“实惠”的方式当然医生也愿意接受，是拉近客户关系最便捷的方法。但随着各大公司内部合规越来越严，大部分停留在“请客吃饭送礼送钱”的互动都无法实现了。

 

简单粗暴的方式渐行渐窄，销售剑客们便开始琢磨怎么能换个角度接近医生。此时随身佩戴的便是一把“轻剑”——四两拨千斤的方式让客户感觉备受尊重。

你可以给医生的朋友圈多点赞，多评论，让他意识到你对他的关注和重视。你看到客户发的文章，积极地帮他转发和分享，提升客户在圈内的受重视程度，这些小小的行为都会在坚持的日子里被客户留意到，逐渐提升你在他心目中的位置。

同时，你也可以帮客户做一些力所能及的小事，比如帮着做些PPT，把项目中一些需要花时间的琐碎小事也承担起来，帮着去跟进。因为医生们时间有限，这些耗时的琐事如果你能帮他处理掉，他也会对你产生更多的依赖和信任。

到此为止，作为一个新手销售“剑客”，你能成功地让医生记住你，也愿意让你参与到一些工作上的事情。这已经是千年冰山融化的一个好开始。但要升级战斗水平，你还需要升级自己的装备和技能。

 

二、攻心计——帮医生达成学术成果，实现内外双赢。

在你已经取得了医生的基本信任，可以更多的参与到他的学术研究项目上时，就是亮出“重剑“的时候了。

 

你可以帮他找一些医学文件的翻译和正版文档，给他学术研究提供支持性的资料，也可以请他在区域讲课，提升他的学术影响力，这些事情，医生通常都比较容易接受。

另外说个题外话，很多销售代表会把绝大多数精力放在外部客户身上，对于公司内部其他部门并没有过多的联系。

但其实，无论是市场、医学、临床研究部门，都会在你想要给医生提供学术支持的时候给予你很多帮助，你只有平时跟各部门的同事保持良好又紧密的沟通，才有可能争取到足够多，足够好的资源投放到你的外部客户身上，最终最大化地提升你的销售业绩。

 

三、攻心计的终极境界——使用“心剑”。

他山之石可以攻玉，用其他客户的信息和资源来帮助你的大客户。因为这样既不需要花钱，而且有时候会比你公司举办的活动更能满足医生的需求。

 

首先，医生们对同领域其他的医生和专家的新的学术活动、观点和最新的治疗方法都会很感兴趣。作为销售代表，你在各个医院里频繁拜访，把领域内的学术信息都整合收集起来分享给医生们，对医生专家来说也是帮助他们加强学术学习和交流，他们也会认可你的努力和贡献。

 

其次，有些医生是有发表文章的权限的，所以他们就会要去找一些高质量的文章来源，那么你就可以通达这些资讯，将有需要的人对接起来，帮助想要发表文章的医生找到发表机会。

 

另外，某家医院需要有权威专家进行会诊，那么你在这种时候能够提供准确的推荐和建议，帮助双方达成合作，起到事半功倍的效果。

攻心计的目的在于利用内外部的综合资讯和资源，让参与的多方都受益。最终不仅仅是Win-Win, 而是All Win。

文章声明：

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。

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来源：思齐俱乐部

责编：Adam

 

用兵之道，攻心为上，攻城为下。职场销售和管理之道，也同样有境界之分——“攻城”的实用手段是工作中的先行兵，而“攻心”的全局策略则是大部队身后的将相。

作为一个药企销售代表，或是销售管理者，要怎么样才能将“攻城与攻心”之计悉数掌握，对外可以拿下医生、专家，对内可以让团队士气鼓舞，业绩持续增长？这，就是我们今天要分享给大家的。

一、攻城计——怎么让医生愿意搭理我？

如果你是个经验相对浅，资源又不那么丰富的药企销售代表，凭什么能让那些重点医院的医生愿意跟你沟通呢？

 

如果把销售比成剑客，那么初出茅庐的新手销售就会先用“利剑”，以提升自己的“战斗杀伤力”。

 

传统的方式就是请医生吃饭，配合他的喜好给送礼，这种“实惠”的方式当然医生也愿意接受，是拉近客户关系最便捷的方法。但随着各大公司内部合规越来越严，大部分停留在“请客吃饭送礼送钱”的互动都无法实现了。

 

简单粗暴的方式渐行渐窄，销售剑客们便开始琢磨怎么能换个角度接近医生。此时随身佩戴的便是一把“轻剑”——四两拨千斤的方式让客户感觉备受尊重。

你可以给医生的朋友圈多点赞，多评论，让他意识到你对他的关注和重视。你看到客户发的文章，积极地帮他转发和分享，提升客户在圈内的受重视程度，这些小小的行为都会在坚持的日子里被客户留意到，逐渐提升你在他心目中的位置。

同时，你也可以帮客户做一些力所能及的小事，比如帮着做些PPT，把项目中一些需要花时间的琐碎小事也承担起来，帮着去跟进。因为医生们时间有限，这些耗时的琐事如果你能帮他处理掉，他也会对你产生更多的依赖和信任。

到此为止，作为一个新手销售“剑客”，你能成功地让医生记住你，也愿意让你参与到一些工作上的事情。这已经是千年冰山融化的一个好开始。但要升级战斗水平，你还需要升级自己的装备和技能。

 

二、攻心计——帮医生达成学术成果，实现内外双赢。

在你已经取得了医生的基本信任，可以更多的参与到他的学术研究项目上时，就是亮出“重剑“的时候了。

 

你可以帮他找一些医学文件的翻译和正版文档，给他学术研究提供支持性的资料，也可以请他在区域讲课，提升他的学术影响力，这些事情，医生通常都比较容易接受。

另外说个题外话，很多销售代表会把绝大多数精力放在外部客户身上，对于公司内部其他部门并没有过多的联系。

但其实，无论是市场、医学、临床研究部门，都会在你想要给医生提供学术支持的时候给予你很多帮助，你只有平时跟各部门的同事保持良好又紧密的沟通，才有可能争取到足够多，足够好的资源投放到你的外部客户身上，最终最大化地提升你的销售业绩。

 

三、攻心计的终极境界——使用“心剑”。

他山之石可以攻玉，用其他客户的信息和资源来帮助你的大客户。因为这样既不需要花钱，而且有时候会比你公司举办的活动更能满足医生的需求。

 

首先，医生们对同领域其他的医生和专家的新的学术活动、观点和最新的治疗方法都会很感兴趣。作为销售代表，你在各个医院里频繁拜访，把领域内的学术信息都整合收集起来分享给医生们，对医生专家来说也是帮助他们加强学术学习和交流，他们也会认可你的努力和贡献。

 

其次，有些医生是有发表文章的权限的，所以他们就会要去找一些高质量的文章来源，那么你就可以通达这些资讯，将有需要的人对接起来，帮助想要发表文章的医生找到发表机会。

 

另外，某家医院需要有权威专家进行会诊，那么你在这种时候能够提供准确的推荐和建议，帮助双方达成合作，起到事半功倍的效果。

攻心计的目的在于利用内外部的综合资讯和资源，让参与的多方都受益。最终不仅仅是Win-Win, 而是All Win。

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所有的管理者大概都有这跨不过去的困惑，就是KPI怎么设定才能真的让销售愿意执行，然后还能超计划完成？

单纯从指标的设定规则，奖金机制这些技术层面的改善，可能还不一定调动所有人的反应，甚至有时候还适得其反让某些团队成员产生逆反心理，对于高指标产生反感从而消极对待。

KPI设定后的迷惑行为

最初很多公司都发现有些行为可以大大促进业绩的增长。于是，就满怀信心地设定KPI，期待着通过这些行为的改变促进业务的增长。

很多销售代表在公司设定了这类的KPI之后，往往会降低执行的标准，比如说单纯打个招呼的拜访，也会作为拜访记录，或者在科室会只是和两三个医生聊了一会儿天，就会作为一个科室会记录起来，更有甚者明明没有去做，但是为了满足公司的考核要求，所以也匆匆的把一些没有发生的事情记录在系统。

最后导致的结果就是很多销售非常好的代表因为没有去做这一类的工作，会显得他的KPI不好，但是销量却做得非常不错。而有些非常守规矩，按照公司的KPI要求去填写的，结果销售业绩又不好，因此会导致很多销售团队认为KPI是没有用的。

 

其实当你设定KPI的时候，就已经使得这项工作变得非常无趣和没有价值了。你可以设想一下，如果你在家告诉孩子，每完成一个家务活儿就给予一定金额的报酬，那么这个孩子一定会觉得做家务是一件非常不好玩的事情，非常无趣的事情，否则为什么家长会给钱呢？

所以他从内心就会排斥家务，而即使做家务也只是为了那些钱，所以他长大以后也会非常厌恶做家务。是你的行为破坏了他对家务的热情，让他主观上尽量地去逃避这些事情。

 

但如果你和他一起做家务，并且让他感受到你在享受做家务的快乐，他会非常愿意的和你一起完成这件事情，并且体会到中间的一些乐趣，比如说烹饪可以让大家共享美食带来的乐趣，或者说把家打扫得一尘不染，感受着家庭的温馨。

同理，销售经理也要让销售代表感受到拜访和做科室会是一件很酷的事情，怎么做才能产生这样的影响呢？

如何让销售不再应付你的KPI？

你可以每周抽个固定时间让代表们轮流分享10分钟的“本周拜访总结”，让他们用高度凝练和有逻辑的方式来阐述自己觉得可以分享给其他同事的拜访经历，并且从中提取出内藏的逻辑和规律，以及客户被征服后的快感。

 

如果你们公司是推行SPIN拜访模型，那么就可以让他们分别用1-2句话来讲解自己拜访中的“S-P-I-N”都是如何做的。

这样的训练活动会让代表们自发地去关注自己的拜访行为，并且为了能够更好地去讲述自己的这个“成功经历”而不断打磨自己的拜访行为，既可以提升自己拜访的效果，又能获得团队内部主管和同事的认可。

而且为了让自己成为小组会议中的明星，他们会不断反思自己的拜访行为，记录其中的关键节点，并且不断优化，直至成功。

而优秀员工的带头作用，往往比KPI更能影响普通员工的行为。他们也会放下这些行为去逐渐优化自己的拜访过程，久而久之就形成了关注过程的企业文化。

 

看起来是一个小小的内部分享获活动，其实藏着你潜心构思的“攻心计”，让你团队的KPI真正的活起来，正向的激励和推动团队的成长和进步。

 

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所有的管理者大概都有这跨不过去的困惑，就是KPI怎么设定才能真的让销售愿意执行，然后还能超计划完成？

单纯从指标的设定规则，奖金机制这些技术层面的改善，可能还不一定调动所有人的反应，甚至有时候还适得其反让某些团队成员产生逆反心理，对于高指标产生反感从而消极对待。

KPI设定后的迷惑行为

最初很多公司都发现有些行为可以大大促进业绩的增长。于是，就满怀信心地设定KPI，期待着通过这些行为的改变促进业务的增长。

很多销售代表在公司设定了这类的KPI之后，往往会降低执行的标准，比如说单纯打个招呼的拜访，也会作为拜访记录，或者在科室会只是和两三个医生聊了一会儿天，就会作为一个科室会记录起来，更有甚者明明没有去做，但是为了满足公司的考核要求，所以也匆匆的把一些没有发生的事情记录在系统。

最后导致的结果就是很多销售非常好的代表因为没有去做这一类的工作，会显得他的KPI不好，但是销量却做得非常不错。而有些非常守规矩，按照公司的KPI要求去填写的，结果销售业绩又不好，因此会导致很多销售团队认为KPI是没有用的。

 

其实当你设定KPI的时候，就已经使得这项工作变得非常无趣和没有价值了。你可以设想一下，如果你在家告诉孩子，每完成一个家务活儿就给予一定金额的报酬，那么这个孩子一定会觉得做家务是一件非常不好玩的事情，非常无趣的事情，否则为什么家长会给钱呢？

所以他从内心就会排斥家务，而即使做家务也只是为了那些钱，所以他长大以后也会非常厌恶做家务。是你的行为破坏了他对家务的热情，让他主观上尽量地去逃避这些事情。

 

但如果你和他一起做家务，并且让他感受到你在享受做家务的快乐，他会非常愿意的和你一起完成这件事情，并且体会到中间的一些乐趣，比如说烹饪可以让大家共享美食带来的乐趣，或者说把家打扫得一尘不染，感受着家庭的温馨。

同理，销售经理也要让销售代表感受到拜访和做科室会是一件很酷的事情，怎么做才能产生这样的影响呢？

如何让销售不再应付你的KPI？

你可以每周抽个固定时间让代表们轮流分享10分钟的“本周拜访总结”，让他们用高度凝练和有逻辑的方式来阐述自己觉得可以分享给其他同事的拜访经历，并且从中提取出内藏的逻辑和规律，以及客户被征服后的快感。

 

如果你们公司是推行SPIN拜访模型，那么就可以让他们分别用1-2句话来讲解自己拜访中的“S-P-I-N”都是如何做的。

这样的训练活动会让代表们自发地去关注自己的拜访行为，并且为了能够更好地去讲述自己的这个“成功经历”而不断打磨自己的拜访行为，既可以提升自己拜访的效果，又能获得团队内部主管和同事的认可。

而且为了让自己成为小组会议中的明星，他们会不断反思自己的拜访行为，记录其中的关键节点，并且不断优化，直至成功。

而优秀员工的带头作用，往往比KPI更能影响普通员工的行为。他们也会放下这些行为去逐渐优化自己的拜访过程，久而久之就形成了关注过程的企业文化。

 

看起来是一个小小的内部分享获活动，其实藏着你潜心构思的“攻心计”，让你团队的KPI真正的活起来，正向的激励和推动团队的成长和进步。

 

文章声明：

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来源：思齐俱乐部

责编：Adam

 

你的团队里是否有这样的下属：工作态度非常认真，每天相当忙碌，但总在忙一些芝麻大的小事。不是在帮医生做PPT，就是在帮主任接送孩子，或者护士长又有什么事需要他帮忙。好不容易客户的事忙完了，报销单又没有填……

 

整天忙忙碌碌，指标完成率通常也在80%到90%之间，但一年下来可能一家大医院都没有开发成功，计划里的重点事项也一个没完成，每个月都在努力勉强地完成指标。

这就是所谓的职场“拖延症”，针对这样的拖延，作为主管的你，如何去帮助下属改正呢？

第一步

如果你遇到这样有着“拖延症”的代表后，作为主管，你要找到拖延症产生的原因。这个原因很有可能是他以前的老板或者老师，在他犯错误时，往往非常严肃地批评和指正他，以至于他为了避免被批评，进而不愿意去找一些挑战性的大任务去完成，而是不断地去找一些琐碎的，完成可能性在95%以上的小任务。

当他完成了这些之后，就会觉得自己问心无愧地忙碌着。但如果只是完成这些小任务、小客户，很难帮助他达成非常大的销售目标。

第二步

 

明确原因后，接下来你要做的就是需要帮助他们正视这样的问题存在，找到自己真正需要努力的方向与任务，而不是把所有的时间都耗在一些小事情或者小客户的身上。

那么主管如何去帮助代表们去改正这一缺点呢？最重要的是，不要非常严肃地当面指出他拜访中的问题，更不能当众批评，这样会加剧他对挫败的恐惧，更不愿意去挑战难事。你可以挑一个周五的下午，在氛围相对轻松的时候，来跟代表们展开回顾。

 

不过在跟代表展开“回顾”时，要注意以下几点：

1、回顾要有长期性与固定性。

 

每周坚持，且保证每个人有一个固定的时段，让他们养成习惯。这样一来，他们会在沟通前做好准备，将他们最近工作中出现的问题一一回顾，这样不但能更好地应对主管的提问，不至于一问三不知，遭到批评；同时也能更清楚地了解自己工作中出现的问题，便于上级及时了解。

 

2、主管的提问要有技巧。

主管尽可能避免直接指出问题，而是关心自己的销售最近的工作有哪些困难和挑战，跟他们一起来讨论和分析。要让代表感受到主管在试图培养他们如何轻松完成工作，而不是在对他们的工作吹毛求疵。

第三步

 

如果代表提出一些跟大客户接触中产生的问题，也不要直接给他答案。

虽然绝大多数主管都是知道答案的，但你直接告诉代表，他们就会觉得这变成了老板给的一个任务，我就照着他说得去完成就好了，整个过程就会索然无味，代表在后期实施的过程中也不会特别积极。

 

所以这个时候可以适时给他一些小的辅导，通常是5~10分钟的一个小培训，让他自己思考和判断出来他需要对客户做些什么。

对于他提出的正确的思路，你可以主动提出陪他去协访客户，并且让他感觉这是你对于自己团队成员的一种支持，而不是检查。最重要的是，在现场给予他最大的帮助，让他们感觉自己在升级打怪，而自己的销售技巧也变得越来越不可一世。

 

第四步

如果遇到需要开发医院这种大任务，代表可能会犯怵，觉得很难。作为主管这时候就要帮助他把整个开发任务分解成不同阶段的小任务，比如先收集医院和科室的基本信息，使用的产品用量多少，竞品的使用有哪些问题，这些问题产生了什么影响……

这类信息集中收集后，代表就能够对目标客户有个更清楚的了解，这时候你再让他去跟院方的相关人员进行拜访和对话，他也会手上有准备，知道要谈些什么。

等到代表能够约到客户见面商谈，就可以进一步让他了解医院、医生们都有些什么样的工作计划，这些计划中哪些是我们公司的产品或者活动有较强相关性的。就这样，代表在不知不觉中完成了一个个小挑战，最终惊奇地发现自己攻克了一座堡垒！

作为主管，你要能够步步为营地引导代表用正确的方式来拆分自己的大任务，难项目，让他们产生一种想要全力以赴去攻克困难的欲望，而不是把时间消耗在那些小事情、小客户身上。

文章声明：

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。

专栏作者/李世铭

 从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部

责编：Adam

你的团队里是否有这样的下属：工作态度非常认真，每天相当忙碌，但总在忙一些芝麻大的小事。不是在帮医生做PPT，就是在帮主任接送孩子，或者护士长又有什么事需要他帮忙。好不容易客户的事忙完了，报销单又没有填……

 

整天忙忙碌碌，指标完成率通常也在80%到90%之间，但一年下来可能一家大医院都没有开发成功，计划里的重点事项也一个没完成，每个月都在努力勉强地完成指标。

这就是所谓的职场“拖延症”，针对这样的拖延，作为主管的你，如何去帮助下属改正呢？

第一步

如果你遇到这样有着“拖延症”的代表后，作为主管，你要找到拖延症产生的原因。这个原因很有可能是他以前的老板或者老师，在他犯错误时，往往非常严肃地批评和指正他，以至于他为了避免被批评，进而不愿意去找一些挑战性的大任务去完成，而是不断地去找一些琐碎的，完成可能性在95%以上的小任务。

当他完成了这些之后，就会觉得自己问心无愧地忙碌着。但如果只是完成这些小任务、小客户，很难帮助他达成非常大的销售目标。

第二步

 

明确原因后，接下来你要做的就是需要帮助他们正视这样的问题存在，找到自己真正需要努力的方向与任务，而不是把所有的时间都耗在一些小事情或者小客户的身上。

那么主管如何去帮助代表们去改正这一缺点呢？最重要的是，不要非常严肃地当面指出他拜访中的问题，更不能当众批评，这样会加剧他对挫败的恐惧，更不愿意去挑战难事。你可以挑一个周五的下午，在氛围相对轻松的时候，来跟代表们展开回顾。

 

不过在跟代表展开“回顾”时，要注意以下几点：

1、回顾要有长期性与固定性。

 

每周坚持，且保证每个人有一个固定的时段，让他们养成习惯。这样一来，他们会在沟通前做好准备，将他们最近工作中出现的问题一一回顾，这样不但能更好地应对主管的提问，不至于一问三不知，遭到批评；同时也能更清楚地了解自己工作中出现的问题，便于上级及时了解。

 

2、主管的提问要有技巧。

主管尽可能避免直接指出问题，而是关心自己的销售最近的工作有哪些困难和挑战，跟他们一起来讨论和分析。要让代表感受到主管在试图培养他们如何轻松完成工作，而不是在对他们的工作吹毛求疵。

第三步

 

如果代表提出一些跟大客户接触中产生的问题，也不要直接给他答案。

虽然绝大多数主管都是知道答案的，但你直接告诉代表，他们就会觉得这变成了老板给的一个任务，我就照着他说得去完成就好了，整个过程就会索然无味，代表在后期实施的过程中也不会特别积极。

 

所以这个时候可以适时给他一些小的辅导，通常是5~10分钟的一个小培训，让他自己思考和判断出来他需要对客户做些什么。

对于他提出的正确的思路，你可以主动提出陪他去协访客户，并且让他感觉这是你对于自己团队成员的一种支持，而不是检查。最重要的是，在现场给予他最大的帮助，让他们感觉自己在升级打怪，而自己的销售技巧也变得越来越不可一世。

 

第四步

如果遇到需要开发医院这种大任务，代表可能会犯怵，觉得很难。作为主管这时候就要帮助他把整个开发任务分解成不同阶段的小任务，比如先收集医院和科室的基本信息，使用的产品用量多少，竞品的使用有哪些问题，这些问题产生了什么影响……

这类信息集中收集后，代表就能够对目标客户有个更清楚的了解，这时候你再让他去跟院方的相关人员进行拜访和对话，他也会手上有准备，知道要谈些什么。

等到代表能够约到客户见面商谈，就可以进一步让他了解医院、医生们都有些什么样的工作计划，这些计划中哪些是我们公司的产品或者活动有较强相关性的。就这样，代表在不知不觉中完成了一个个小挑战，最终惊奇地发现自己攻克了一座堡垒！

作为主管，你要能够步步为营地引导代表用正确的方式来拆分自己的大任务，难项目，让他们产生一种想要全力以赴去攻克困难的欲望，而不是把时间消耗在那些小事情、小客户身上。

文章声明：

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。

专栏作者/李世铭

 从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。

来源：思齐俱乐部

责编：Adam

我从事SFE工作长达23年了，亲手缔造了礼来和百特两只SFE团队，有着丰富的SFE团队管理经验。

最近我在阅读围棋的九品制度时，发现其对于每个品级的描述及意境和SFE人员每个职位等级所需具备的能力极为神似，所以写下来和大家分享一下。

相信这对于SFE人员的自我职业规划以及人力资源部门的招聘、提拔工作，有一定的借鉴意义，同时也可以帮助公司对于SFE人员在每个阶段提供针对性的培训时提供一定的参考。

九品——守拙

指遵守看似笨拙的规章制度。

 

工作一到两年的SFE助理在这个阶段显然要完全按照SFE各个系统的标准操作流程操作系统。

八品——若愚

指开始质疑为什么要做这件工作到底有什么益处。

工作三到四年的SFE专员，除了能够完成SFE系统的各项操作之外，开始学习SFE的理念，理解为什么需要用这些系统来管理销售的行为。

七品——斗力

 

指能够熟练掌握该项技能，并且开始成为骨干。

 

工作五到六年的SFE主管可以熟练的操作SFE的系统，并且在部门遇到年末奖金计算、指标分配等各项艰巨工作时，开始直面挫折成为老板的好帮手。

六品——小巧

指开始有一些小的参悟有了小聪明。工作七到八年的SFE助理经理能够理解SFE的原理及其与销售工作的因果关系，从而培训和安排他人的工作。

五品——用智

 

指开始思考事物之间的逻辑关系。工作九到十年的SFE经理已经全面掌握SFE相关的各种系统及工具，并且开始思考这些工具之间的逻辑关系。

四品——通幽

指开始具备创新思维。

 

开始工作十一到十二年的SFE高级经理对SFE理念已经有了自己的想法，并且可以举一反三，基于销售理念想出创新型的系统解决方案。

三品——具体

指具备体系。

 

工作十三到十四年的SFE副总监已经拥有自己的SFE理论体系以及知道应该如何设定SFE的各项功能及其配置。

二品——坐照

指从系统的内部去观察世界。

工作十五到十六年的SFE总监可以自如地根据公司制定的新战略去配置SFE系统的各项功能，以确保SFE系统可以真正的支撑公司战略的实施，并可以直观地显示工作公司战略的执行情况。

一品——入神

指可以打通所有领域的知识结构成为大神。

工作十七到十八年的高级SFE总监可以根据任意公司，甚至任意行业的业务模式，切换和选择任何的思维模型诠释该业务的真谛，并且根据思维模型配置SFE的系统和工具，确保该组织可以以此高效运营。

 

成语庖丁解牛中的庖丁恰恰是在工作十九年之后达到了游刃有余的境界。由此可见中华文化的博大精深，可以完全无缝的和之前的九个品级无缝衔接。

我本人也在从事SFE工作十九年之后，感觉到可以相对容易地转换、理解任意一家公司的业务模式及痛点，从而配置相应的系统及工具。

 

也因此开启了新的人生旅程，走上了企业咨询的道路，所以当你想要真正达到行业巅峰，能够轻松地了解其他公司的企业困境，并提供方案的话，一定要根据每个阶段的要点去学习和感悟以达到新的人生境界。

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最近我在阅读围棋的九品制度时，发现其对于每个品级的描述及意境和SFE人员每个职位等级所需具备的能力极为神似，所以写下来和大家分享一下。

相信这对于SFE人员的自我职业规划以及人力资源部门的招聘、提拔工作，有一定的借鉴意义，同时也可以帮助公司对于SFE人员在每个阶段提供针对性的培训时提供一定的参考。

九品——守拙

指遵守看似笨拙的规章制度。

 

工作一到两年的SFE助理在这个阶段显然要完全按照SFE各个系统的标准操作流程操作系统。

八品——若愚

指开始质疑为什么要做这件工作到底有什么益处。

工作三到四年的SFE专员，除了能够完成SFE系统的各项操作之外，开始学习SFE的理念，理解为什么需要用这些系统来管理销售的行为。

七品——斗力

 

指能够熟练掌握该项技能，并且开始成为骨干。

 

工作五到六年的SFE主管可以熟练的操作SFE的系统，并且在部门遇到年末奖金计算、指标分配等各项艰巨工作时，开始直面挫折成为老板的好帮手。

六品——小巧

指开始有一些小的参悟有了小聪明。工作七到八年的SFE助理经理能够理解SFE的原理及其与销售工作的因果关系，从而培训和安排他人的工作。

五品——用智

 

指开始思考事物之间的逻辑关系。工作九到十年的SFE经理已经全面掌握SFE相关的各种系统及工具，并且开始思考这些工具之间的逻辑关系。

四品——通幽

指开始具备创新思维。

 

开始工作十一到十二年的SFE高级经理对SFE理念已经有了自己的想法，并且可以举一反三，基于销售理念想出创新型的系统解决方案。

三品——具体

指具备体系。

 

工作十三到十四年的SFE副总监已经拥有自己的SFE理论体系以及知道应该如何设定SFE的各项功能及其配置。

二品——坐照

指从系统的内部去观察世界。

工作十五到十六年的SFE总监可以自如地根据公司制定的新战略去配置SFE系统的各项功能，以确保SFE系统可以真正的支撑公司战略的实施，并可以直观地显示工作公司战略的执行情况。

一品——入神

指可以打通所有领域的知识结构成为大神。

工作十七到十八年的高级SFE总监可以根据任意公司，甚至任意行业的业务模式，切换和选择任何的思维模型诠释该业务的真谛，并且根据思维模型配置SFE的系统和工具，确保该组织可以以此高效运营。

 

成语庖丁解牛中的庖丁恰恰是在工作十九年之后达到了游刃有余的境界。由此可见中华文化的博大精深，可以完全无缝的和之前的九个品级无缝衔接。

我本人也在从事SFE工作十九年之后，感觉到可以相对容易地转换、理解任意一家公司的业务模式及痛点，从而配置相应的系统及工具。

 

也因此开启了新的人生旅程，走上了企业咨询的道路，所以当你想要真正达到行业巅峰，能够轻松地了解其他公司的企业困境，并提供方案的话，一定要根据每个阶段的要点去学习和感悟以达到新的人生境界。

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