近日，Fierce Pharma发布年度报告，2025年，营收在200亿美元以上的17家大型制药公司合计裁员超过2.2万人，其中只有5家在去年实现了员工总数的增长。除安进外，其余16家企业的人均营收都实现了同比增长。
有人壮士断腕，有人稳如磐石
2022年，在这17家公司中，仅有3家进行了裁员。而如今，面对2025年到2030年间高达3000亿美元的处方药收入专利悬崖，不少企业不得不通过削减成本来维持利润。从辉瑞到默克，多家公司都有为期数年的重组计划，且这一趋势可能还要持续一段时间。
不过，如果把时间轴拉长，这轮裁员的幅度其实还算温和。尽管近期各家公司都在剥离资产、削减开支，但从2021年到2025年，这17家企业的员工净减少总数只有1.2万人。之所以净减幅不大主要是因为GLP-1领域的两大巨头礼来和诺和诺德为了支撑糖尿病和肥胖症业务在此期间大规模招兵买马，两家合计增加了超过3.6万个岗位。相比2021年，诺和诺德2025年的全职员工数量猛增43.9%，达到近6.88万人；礼来的员工总数也增长了42.9%，达到约5万人。
来源：Fierce Pharma
自2021年以来，每年都保持员工总数增长的企业只有三家：礼来、阿斯利康和安进。不过，礼来去年约（3000人，6.4%）的增量却不及同行中扩招力度最大的公司安进（3500人，12.5%）。但安进快速扩张的同时也导致人均营收下滑了2%，成为唯一一家在这个指标上出现负增长的企业。礼来则在替尔泊肽商业成功的带动下实现了人均营收36%的惊人增长，在几家大型制药公司中拔得头筹。阿斯利康过去五年也保持着稳步增长，员工总数从2021年的8.31万人增加到2025年的9.61万人，去年净增1800个岗位，增幅为1.9%。
对于一直在快速扩张的诺和诺德来说，自2021年起，它的年度员工增速就持续领跑同行。但去年这条上升曲线突然掉头向下。由于GLP-1产品销量不及预期，加上同行的竞争压力越来越大，诺和诺德2025年的裁员率高达9.8%，成为这17家企业中裁员比例最高的公司。2024年，诺和诺德新增了近1.3万名全职员工，年底员工总数达到约7.63万人，其中有一部分来自收购Catalent，为其带来了近3200名员工。然而去年又裁掉了约7500个职位，这种大起大落让诺和诺德成为17家公司中员工规模最不稳定的一个。
相比之下，罗氏在2021年至2025年间的员工数量波动最小，最明显的一次变化是2022年增长了2.7%。公司虽然早前经历了阿瓦斯汀、赫赛汀和美罗华三大重磅肿瘤药在2010年代末期遭遇生物类似药冲击的艰难阶段，但依然平稳度过了难关。
来源：Fierce Pharma
不仅要“瘦身”，还要“增肌”
2020年，辉瑞把普强成熟药物业务拆分出来，与迈蓝合并成立了晖致，这让辉瑞的员工规模一下子减少了9800人，当时的总员工数为7.85万人。
2021年至2025年间，诺华、葛兰素史克、强生也都有过类似的资产剥离，导致公司员工总数大幅下降。葛兰素史克2022年拆分赫力昂，减少了近2.07万个岗位，比例高达23%。强生在2022年增员1.1万人（增幅7.8%）之后，因拆分消费者健康业务Kenvue，员工数锐减2.08万人，降幅13.6%。2023年，诺华拆分仿制药部门山德士，员工总数一下子减少了约2.56万人，降幅达25.2%。
诺华2022年山德士的拆分与一次大规模组织变革同时发生。如果剔除山德士带来的影响，诺华持续运营的业务在2023年仍比2022年减少了3620个岗位（降幅4.5%），随后在2024年和2025年又分别精简了0.2%和0.8%。得益于产品销售增长和成本控制，诺华在2025年就实现了40%的核心营业利润率目标，比原计划提前了两年。
尽管大家都在裁员，但总体来看，美国制药公司的人均营收仍高于其他国家同行。
吉利德2025年的人均营收高达173万美元，是这些大型制药公司中生产效率最高的。不过，这个数字低于该公司2021年创下的195万美元，因为那一年吉利德还享受着新冠相关产品带来的红利。此外，百时美施贵宝以148万美元排在第二位，紧随其后的是礼来（130万美元）、安进（117万美元）和艾伯维（107万美元）。在其他国家公司中，诺华以人均约75.3万美元的营收领跑，紧随其后的是罗氏（71.7万美元）。其次是赛诺菲（70.4万美元）和诺和诺德（67.9万美元）。
给我们什么启示？
1.专利悬崖的应对必须前置，不能等到危机爆发时才仓促行动。
无论是默克为Keytruda提前三年启动大规模成本削减，还是百时美施贵宝、辉瑞在核心产品面临冲击前进行结构性重组，都表明留给企业调整的窗口期极为有限。这意味着不能仅仅依靠单一爆款产品带来的增长惯性，而应在产品生命周期进入成熟期之前，就提前布局下一代管线、拓展新适应症或启动组织优化，否则当集采降价或同类竞品集中涌入带来的“类专利悬崖”真正降临时，将陷入被动应对的困境。
2.降本增效已不再是阶段性口号，而是决定企业能否平稳穿越周期的核心能力。
在17家巨头合计裁员超过2.2万人的情况下，除安进外所有公司的人均营收均实现增长，这说明裁员的本质并非简单的规模收缩，而是通过优化组织结构来提升人效。过去几年中国医药行业经历了急速扩张，部分企业存在人员冗余、组织臃肿的问题，在资本环境收紧和医保控费的双重压力下，单纯依靠扩大团队规模来驱动增长的粗放模式已难以为继，如何通过数字化手段、流程精简和结构性调整来提高人均产出，将成为药企必须直面的课题。
3.资产剥离与战略聚焦正在成为跨国药企优化资源配置的重要手段。
诺华拆分山德士、强生拆分Kenvue、赛诺菲出售Opella控股权，这些操作虽然在短期内导致员工数量大幅下降，但让母公司得以摆脱非核心业务的拖累，将资源高度集中于高壁垒的创新药领域，财务指标反而因此得到改善。对于业务线庞杂的企业而言，在资源有限的情况下，“做减法”比“铺摊子”更为务实，将成熟的仿制药、普药或商业化前景不明确的非核心业务进行剥离或对外授权，集中力量攻克核心创新管线，或许比试图在所有领域全面开花更能提升资本效率和研发成功率。
4.结构性机遇与组织能力之间必须保持动态平衡。
礼来和诺和诺德因GLP-1产品的爆发实现了人员与营收的双重飞跃，但当竞争加剧、销售不及预期时，诺和诺德迅速从扩张转向大幅裁员，成为17家公司中裁员比例最高的企业。这提醒药企，在面对ADC、GLP-1等重大市场机遇时，必须具备快速扩大产能和组织规模的能力以抓住窗口期，但同时也要警惕“单点依赖”的风险，过度押注单一产品线可能使公司在竞争格局突变时面临剧烈的组织震荡，产品组合的多元化和风险分散应当成为战略设计中的必要考量。
5.跨国药企的大规模组织动荡也在客观上为中国药企提供了人才引进和资产收购的窗口期。
辉瑞、诺华、百时美施贵宝等巨头在过去几年经历了持续裁员和组织重构，释放出大量具有全球视野和成熟管理经验的高端人才，尤其是在研发、注册和商业化领域。与此同时，当跨国巨头为了应对专利悬崖而剥离非核心资产时，可能会以相对合理的价格出售优质管线或成熟产品。对于具备一定实力的药企而言，这既是优化人才结构、引入领军人物的重要时机，也是通过许可引进或资产收购来丰富产品线、弥补自身短板的现实路径。
6.在组织的稳定性与灵活性之间，罗氏与诺和诺德的对比凸显了组织韧性的长期价值。
罗氏在经历阿瓦斯汀、赫赛汀等重磅产品遭遇生物类似药冲击时，员工规模始终保持相对平稳，成为17家公司中波动最小的企业，展现了强大的组织韧性。而诺和诺德则因剧烈的扩张与收缩成为波动最大的公司。这提醒药企，在追求高增长的同时，也需要建立能够抵御周期波动的组织能力，频繁的大规模重组虽然在短期内可能改善财务表现，但可能损伤研发连续性和组织文化，如何在保持战略灵活性的同时维持核心团队的稳定，是设计组织架构时需要审慎权衡的问题。
时至今日，行业正在从规模导向转向价值导向。在存量竞争和高质量发展的新阶段，依靠单一爆款或庞大销售团队就能高枕无忧的时代已经结束。药企既要有能力抓住革命性风口的增长机遇，也要有在必要时刻果断瘦身、聚焦核心、精打细算的勇气和执行力，只有在扩张与收缩之间找到属于自己的平衡点，才能在日益激烈的全球竞争中保持长久的生命力。
