有一种观点认为，医学部没有什么作用，可以和市场部合并，都向销售总监汇报。
还有一种观念认为，医学部应当与商业市场团队在组织架构中保持一定的独立性，以实现医学和商业市场的双重驱动；当然还有更进一步的观点认为应当是销售、市场和医学三驾马车。
这个话题，在很多企业都会时不时提及，但既往常从销售导向或者医学价值的独立性方面来看待这个问题，今天将在这里放到更为宏观的环境中予以考量。
在古代政治中，通过拆分或合并部门，或者成立新的部门，能够快速改变权力格局。如汉武帝通过设置内廷来削弱丞相的权利，隋文帝设立的三省六部制中央官僚体系将丞相的权力进一步拆分。由此可见，在任何一个相对具有独立意志的组织中，部门的分分合合，首先反映的是该组织一把手与二把手之间的关系，然后才有事权上的利弊之分。
故而在医药企业中，医学部和市场部向谁汇报的问题，首先要回答的是一把手（即实控人）与二把手之间关系的问题——即顶层关系及权力分配问题。有的是董事长与总经理之间、有的是总经理（CEO）与营销总经理（或营销总监）之间。如果把二把手类比为丞相之后，这个问题更容易被理解了。丞相（二把手）掌握着行政权力，负责吏（人事任免和考核）、礼（制度和流程建设）、兵（销售）、刑（合规或奖惩）、户（预算和决算）、工（大型项目）等中央重要事宜。在这种情况下，会呈现出三大类关系模式。
在外企这样的问题相对简单，外企中国区总经理是“买办”（或称之为“代办”）的身份，财务甚至采购等部门直属Global（总部）而有监督作用，并不是实控人，而是相当于二把手，故而大多会照总部有样学样，按照Global的部门配置在设置中国区部门，一般销售、市场和医学三个部门都会独立设置。
可能有的中国区总经理会有更大的权力，但除非发展成为独立运营的业务实体，否则还是差不多的。这也是外资企业，医学部和市场部一般不会涉及到分分合合问题的重要原因。所以在这样的外企式关系中，医学部和市场部之间相对独立，日常时常出现拉扯。
而在内资企业，或者说中国区独立运营的企业，医学部和市场部该分还是该合，甚至作为销售部门的子部门存在，还有两种关系。
历史上明朝皇帝朱元璋非常厉害，创业初期带领一帮兄弟得到了天下，而在守天下之时又废除了丞相，自己皇帝丞相一肩挑。
对应到药企的管理模式上，即是指实控人非常厉害，是公司的创立者，既当一把手又当二把手，因此公司所谓的“二把手”或者“接班人”可能有好几个，或者经常轮换。而部门的分分合合又恰恰是实现人事调整最便捷的方式，因此市场部与医学部的汇报对象与地位常常是不稳定的，通常会体现为对所谓二把手放权时，会将医学部并入营销体系之中向所谓二把手汇报；而对二把手收权或者准备替换时，不仅会将医学部独立设置，甚至市场部、或者创立一个类似市场部功能而运作大项目的部门、乃至KA或商务等部门也会直接向实控人汇报。
杨廷和是将大明王朝正德、嘉靖两朝的内阁首辅，尤其是在不靠谱的明武宗（正德皇帝）时期维持了朝廷的稳定与运转，使得大明王朝得以续命。
对应到药企，即实控人可能是二代接班，能力有限或尚未掌握实权，元老之间有一个公认的老大而掌握实权。这时候因为元老中的老大既有威望又有能力，且没有实际威胁到实控人的权力（即实控人认为该元老没有想着把公司变成自己的），可能公司的组织结构会相对稳定，市场部与医学部与以往相同。
而到中晚期之后，因为市场部和医学部都是切入营销体系的重要枢纽部门，因此实控人可能会考虑引入外部人才来负责市场部和医学部，进而实现权力的平衡。
随后的演绎过程，大多是市场总监和医学总监成为公司新贵，然后与营销体系开始各种拉扯，进而看谁先心累。如果后续销量完成得不是很好（在当今大环境下是很容易发生的事情），则在营销体系的元老们会借机向市场和医学部火力全开。占用了大量费用而无销量回报、与大客户合作中因某项目或某事情得罪了他们等，会成为常见的拉扯点。
这个时候，实控人可能会稍作退缩让步，让他们继续表演，期间市场或医学的权力会受到一些缩减；实际上，销售元老们也搞不定现在市场的增长缓慢，进而再度调整市场和医学部的职能。由此可见，在这样的环境中，市场部和医学部是难兄难弟，应当以联合为主。
关于医学部、市场部和销售部三者之间的职能区别，已经有过很多讨论了，在此不在详述。而现实中有很多公司会选择将市场部和医学部合并成为市场医学部，或者在市场部中招聘少量的医学经理，亦或建立并不向营销负责人汇报的医学部，在公司发展的不同时期各有利弊。
先说弊端，一是花钱，几十人的医学团队若是花在销售团队上，可以建一个一两百人的销售团队来为公司赚更多钱了；二是在有些方面不太配合销售工作，如让写一个研究方案经常不写，让去拜访某个客户说太忙了没时间，让做一套PPT也说太忙没时间，让写一篇论文或帮忙发一篇论文也不配合等。所以，如果一把手或二把手有这方面的想法，那么医学部多半是很难独立存在的，就算招聘到一名很成熟的医学总监，在这样的公司中也很难待得长久。
一是能够关注药品的全生命周期；销售和市场部有着销量的压力，最多关注近3年、甚至1年内的收益，而愿意为该产品3年以后的发展投入主要精力的部门，或许只有医学部能够做到。
二是能够与研发部门无缝对接；医学部是产品研发和销售之间桥梁，在产品研发阶段能够提供更多真实的市场洞察，并联络更多专家参与其中；在产品市场化阶段能够将产品数据转化为具有竞争力的医学策略，指导市场竞争策略；此外还可以推动更多研究，为产品发展补充更为完善的竞争证据。
三是与大型医院的重要客户建立良好伙伴关系。这些重要客户有在医学方面的发展需求，乃至提升科室某类疾病的治疗水平方面的需求，医学部人员的专业度最高，也最易谈成合作并落实。很多时候，这类重要客户还会专门辨别该名医学部人员是否属于销售体系，从而来推测与之可合作事宜的范围；进一步来讲，有医学部存在，这些对于公司发展极为重要的客户，不会只拿捏在营销体系之中，而产生严重的“挟客户以令公司”之风险。
四是有效监督销售行为，避免一些明显违背医学原则的销售行为发生，从而系统性地降低公司合规风险。此条在业务流程中通常体现为对推广材料的审核。
看看医学部这些职能，会让市场部又爱又恨是正常的，因为既分享了大专家的资源，又可以运作更多类型的大型项目而分走更多年度预算。而让销售部又爱又恨，除了市场部这些理由之外，那些没有为本月和本年销量做贡献的行为，会直接影响到自己的奖金，内心有想法是很正常的。当然，现在越来越多的销售和市场人员看到了医学部的作用，并且有着成功合作的经历后，对医学部的风评也有逐渐向好的趋势。
本文显然已经超出大家一般情况下讨论医学部和市场部分分合合的内容。如果公司有创新产品或是需要学术推广的产品，笔者是支持医学部保持独立的。对于一把手而言，每个部门都相当于自己的嘴巴和耳朵，缺一个听到市场声音的耳朵、少一张可以向自己汇报的嘴巴，显然会让自己处于更不利的地位。
例如和医学部地位有些类似的礼部，在古代负责礼仪、祭祀、科举、外交等事务。这些事情基本上都需要学富五车的人员来做才行，并且需要遵循“祖制”和学术标准。如果让礼部划归工部管理，工部觉得祭祀太花钱要砍预算，则一般情况下礼部是不敢公然上书皇帝反对的，甚至还可能被工部要求论证祭祀少花钱的合理性。而若将礼部划归吏部，则若吏部嫌每次科举录入人数太多而没那么多位置，要求减少录取人数时，礼部大概率也不会反对甚至会上书支持。而前后两件事情，前者很可能涉及到皇帝向天下宣告自身合理性的重大事宜，后者则涉及到笼络士绅而稳固统治基础的重大问题。
这可能是一个不恰当的比喻，但所要论述的问题是一致的。马上打天下，有将军的幕府即可；而要治理天下，或者将一个公司有持续运营的基础，则建议遵循行业客观规律，在跨国药企们近几十年总结形成的成功经验的基础上，再适当创新。
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专栏作者/臆言长老
臆言呓语，空不异色。一个甜到忧伤的假正经。
