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目标制定、行动计划：分为两步，第一步是遵循SMART原则设定目标， 第二步是遵循5W2H法则，针对目标制定行动计划。
版块功能：将STP战略具体化，提供基于产品、价格、渠道和促销的多种营销手段组合，并按照战略规划和市场策略制定有效的执行策略。
制作难点：
1、有要求没承诺：提出要求，不管承诺。
2、有承诺没要求：做下承诺，但是忽略了要求。
3、有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，不可衡量的目标是没意义的。
4、有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显。
5、有计划没有主次：重要的事情必须要排第一。
6、有时间没阶段：计划管理要拆成季度、月、周，看看每个季度、月、周的目标是不是都实现了。
7、有计划没措施：我们所有计划最主要的是总结措施，不是总结数字，数字在这个时候没有意义。
8、有总结没有分析：注意数字陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。
9、有过去没未来：过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。
10、有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。
11、有继续没有安排：计划应该继续，但却没有衔接的具体安排。
接下来我们进入行动计划版块的详细制作过程。
本版块只有两部分：
1、建立目标
2、行动计划
首先来说建立目标那点事：
既然是BP（商业计划），就一定会有一个关于商业目标的数字，即盈利的目标。
一个优秀的目标，必然会包含以下几个特征：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
而这也就是俗称的SMART原则。
而正在做计划的同学们，应该立即参照本原则审视一下自己的这些计划了。
在SMART原则之下，对于咱们产品经理来说，具体的目标不外乎是下面这些字段，以及这些字段延伸出来的阶段性目标：
1）产品远景
2）产品长期、短期目标
3）定量和定性目标—
·销售量 (Value, Unit)
·市场份额 (Value, Unit, PD, Cycle)
·处方量
·患者数
目标的制作过程中请注意确定主次目标，并确定你的BP中的目标和公司大目标方向一致。
有了目标，我们就需要搞清楚接下来该怎么做了，这时候就要引入另一个关键法则5W2H法则：
What（做什么）
Why（为什么做）
Where（在哪个战场）
Who（谁来做）
When（什么时候做、多久做完）
How much（花多少钱做）
How（怎么做、如何评估）
我们一个个来拆解这些问号，
1、首先是：What（做什么）
做什么这件事我们已经在上一版块STP的设计中提前解决了，这时候我们就提取出之前版块内容即可。
基本方向是以下几类：
1）Campaign Message设计/强调：定位语，口号、品牌故事、患者肖像、医生肖像等，同时还有与之匹配的DA、KV、LOGO、宣传物料（视频、产品提示物、展架）等。
2）医学项目
3）学术交流项目
4）产品附加值项目……
这里再提一句学术活动设计过程中，需要注意的点：学术内容的设置离不开目标客户的定位。寻找合适的目标群体，在合适的目标群体中有针对性地进行教学，才更能契合学术推广的目的。
学术活动在把握学术内容的同时，更重要的是推广自家的产品，提高产品销量是其核心诉求。但是对于KOL来讲，学术活动主要的目的是为了学术更好的传播，通过医学教育获取经济收益的同时，提高自己的影响力。如何做好平衡，是一个合格的产品经理的必修内功。
最终，你所做的事情，需要达到构建产品护城河的目的。
示例：品牌推广的学术平台结构
2、然后是：Why？（为什么做？）
为什么做这个问题，我们通过之前产品市场分析、市场定位的SWOT分析，已经得出了。
咱们再来复习一遍这张表：
优质的项目必须充分整合、分配和利用内部的优势，匹配环境中的机会，削弱内部的弱点，并消除外部的威胁。
通常一个战略需要2-3个战术支撑并协同作战。大多数的项目基于规模和资源，通常以战术的形式存在，项目领导者需分清主次轻重，“以终为始”，制定正确的战略方向，匹配对应的战术，方能解决问题。
温馨贴士：如何区分现象和问题？
现象：观察到的一些无关联、模糊的、不完整的、无法量化或分析的信号。问题：通过持续的观察和监测，从现象中整理出的完整的、量化的变化或趋势，可推断其发生的时间和速度，并可评估对于品牌的影响速度和程度。
3、然后是，Where？（在哪个战场？）
在经济下行、医药巨头们施行精简和收缩战略的背景下，决定了项目领导者必须更精准地使用有限的资源。项目的战场在哪里
而这个问题我们也提前解决了，大家回顾一下“产品STP分析”中，我们得出的那些成果。
手把手教你写BP丨Part.3 产品STP分析 （点击复习）
最后，在细分市场下，常见的分类不外乎在这些维度，供大家参考——
1）地理层面：一二线城市、三四线城市或广阔市场
2）医院层面：TOP 50还是TOP 100医院？
3）医生层面：顶层医生、中层医生还是底层医生
4）患者层面：适应症全人群或聚焦适应症内的优势人群（男性或女性、中青年患者或老年患者等）
5）认知层面：不同的品牌使用阶段（了解-知晓-喜爱-偏好-信任-使用）
6）品牌生命周期：上市前产品、上市初产品或成熟产品
7）品牌特性：聚焦疗效、安全性、依从性还是经济性
8）接触方式：传统的销售传递还是新媒体（网络、移动通讯、社交媒体）传递
4、还有Who？（谁来做？）
1）利益相关方（外部为主）：除了公司，政府？协会？基金会？医院？患者组织？第三方（移动医疗、新媒体）？
2）执行方（内部为主）：市场部？销售部？医学部？大客户部？政府事务部？
在制作BP的你，需要明确并细化利益相关方、执行方的架构、角色以及利益，确保每位成员清晰责任分工，整合效能，扩大生产力边界，确保价值输出的最大功率。
5、When（什么时候做、多久做完）
项目领导者需关注4个关键指标：项目周期、启动时间、路线图和关键节点。
1）项目周期：匹配公司财年的设置以及执行便利性，建议以半年至一年为佳。
2）启动时间：考虑到每年约20%的指标增长，销售同事和管理层的压力山大，迫切渴望资源的支持，且资源投入后将呈现边际效应和扫尾效应，建议Q1 启动最佳。
3）路线图和关键节点：依据项目的特点（如完成比例或时间流程）设置路线图或关键节点，在项目执行过程中有效引导和控制，在每个关键节点建议不断核查现实和预期的差距并适时纠偏。
6、How much（花多少钱）
项目领导者需关注的两个关键指标：ROI（投资回报率）和Phasing（关联到公司的财务控制和核算）。
这一块我们将放在下个版块：手把手教你做BP丨Part.5财务计划 中详细展开。
7、How（怎么做、如何评估）
1）依据品牌的定位、市场份额和市场地位等，项目领导者需明确项目的商战类型。
市场领导者品牌：适合防御战，强化具有的竞争优势的领域或尝试扩大市场边界，探索蓝海市场，做大蛋糕。
市场排名2、3名的品牌：适合进攻战，寻找市场领导者品牌定位中的弱点，集中资源围绕弱点攻击或在市场领导者品牌开拓蓝海市场后及时跟进。
中等规模的品牌：适合侧翼战，集中资源快速、敏捷地在无争领域竞争并建立竞争优势。
规模较小的品牌：适合游击战，在尽可能小以至被其他领导品牌忽略的阵地站稳脚跟，竞争。
2）有效管理：项目领导者对于项目必须拥有深思熟虑的整体设计，注重品牌内、外部的信息沟通，有效授权成员并关注具体的行动过程，做到领导、控制和行动的完美结合，避免项目执行过程中的离心式爆炸（行动不受控制，四处发散）和向心式爆炸（行动和项目计划脱节）。
3）评估和纠偏：在项目启动之初设置总体目标，并依据时间、成员、费用等元素分解为目标，对应到具体的责任成员，在每个关键节点不断衡量实际业务表现，并洞察造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因，有效地评估和纠偏帮助项目始终在正确的轨道上运行，并最终达到设计目标。
综合上述所有内容，咱们就能Mapping出整个市场活动的地图了。
图表一：市场活动Mapping
计划是顺着策略走的，每个行动步骤和每个项目都是为实现目标而服务的，都需要由全方位的设计和落地的周详安排来保驾护航。
这里有两块内容需要注意：
所有项目都不是为做而做的，不同产品周期阶段的产品营销重点也会不同。
同样是提高客户对产品的认知以促进销量，创新产品的营销可能会更要着眼于KOL的认同和传播；而若需要提高客户对成熟期产品的应用水平，小范围的售后讲座可能会更有效。
OK，最后我们照例用脑图整理梳理一下。
在完成我们的行动计划后，整个BP的制作即将进入尾声。
接下来就是咱们“手把手教你做BP”栏目的最后一块内容了：手把手教你做BP丨Part.5 财务计划
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