在医药职场中,有的领导常常粗暴地下放指令,让下属觉得他“自私”“不专业”。这似乎是一个反智、但又是常态的情况,不仅在医药圈如此,似乎各行各业也差不多。那么,为什么会出现这一现象呢?
这里先要请各位消消气,尽量心平气和地看完本文。
符合需求是根本原因
决策是需要执行的。决策扁平化实际上是很难的,大部分情况下还是高层拍板、下面负责执行。例如每年的销量、公司层面的业绩,很多时候是领导们测算好过去几年和未来几年可能的销量后,框定一个区间,然后由商务团队去落实完成,商业公司的库存是蓄水池;院内销售的指标,则是通过层层分配来完成,各大医院库房、患者手里的临时促销等是指标的蓄水池。
指标分配涉及总经理、销售总监、地区经理、一线医药代表等多个环节。要是不施压,则这件事情在操作上可能很难完成,甚至连指标都分不下去。如果总经理要公平,看到今年销售完不成,为了保利润率和增长率,可能会通过压缩经营成本的方式乃至裁员,才可能达成看似“正常”的业务增长情况——但这样真的符合大家的利益吗?
如果这个总经理非常专业,还开发了一套营销管理系统掌握了真实情况,甚至还有专门的督察团队来监督数据的真实性,那么对今年业绩指标的影响有多大呢?如果是上市公司,业绩要是低于行业平均水平,先不谈被大小股东们骂,仅哪些专业财经评论或者自媒体各种解读,都能让人“emo”(沮丧)一段时间。
在这件事情上,“自私”和“不专业”反而会有利于指标完成率的落实。一是对上沟通简单,上面看着也够放心;二是向下督促够坚决,人要被逼一下才知道自己的潜力有多大。故而在业内接手一个市场,有半年库存是良心,有一年库存是常态,有药品过期都卖不完的库存似乎也能接受。即使有高库存,也会有一个自洽的过程。上面看到区域中库存已经超过药品效期了,自然能够手下留情,以免退货过程中惊动了商务、财务乃至公司高层等大批人。
大家可以看到,按照市场策略的专业套路、乃至高阶的营销监控和预测模型等来指导销售指标,反而容易步履维艰。若没有这些专业层面上的知识负担,“粗暴地”进行指标分配和落实,似乎还可能变得更容易。
所谓专业,实际上只是“假说”
前面已经谈及有关专业性的问题了。现有的市场策略(BP)和客户关系相关理论,在实操过程中常常面临更为复杂的真实世界环境。例如,一场会议,是投在A地收益更大,还是放在B地效果更好?不同公司、不同时间和不同产品线等,可能都会给出不一样的答案。
这里并不是宣扬市场策略无用论,而是想表达,医药行业的本质是:在理性上依赖于临床证据,感性上依赖于对客户需求的满足。
我们只有在国家政策、患者利益、医疗机构利益、医护人员利益、公司利益、部门和个人利益、乃至投资人利益等诸多方面综合平衡考量,相关获益的闭环才可能运转得又好又快。建立在西方管理学体系下的市场营销学说,大多是对已经产生的市场行为的观察与提炼,对当前情况和中国国情的适用程度,本身也是一个值得深入探讨的问题。
尽信书不如无书,故而我们可以学习理论,但不要迷信理论。所谓的“专业”,很多时候只能是一个假说,我们更不能轻易地评价一个领导、一个同事、一个客户是否专业。
例如,有的客户做不动,最常见的评价是客户不够专业,客户觉得我们产品和其他产品差不多。有可能从证据的角度来讲,两个药品真的差不多。从证据的角度,只有头对头的研究,才可能良好证明临床获益确实有差异,否则在不同研究中,A药的OS是8个月、B药的OS是9个月,尚不足以说明问题。一般情况下,如果是肿瘤药品,需要俩药的疗效差异超过一个肿评周期(通常是2-3个月)才可能在临床使用上有直观的治疗体验。慢病领域降压、降脂等也一样,临床数值差异不超过10%,基本上很难看出来。
如何破解“自私、不专业”这一情况?
首先,还是要保持空杯心态。恰如《增广贤文》中的一句话:“仁不行商,义不守财;情不立威,善不居官;慈不掌兵,柔不监国。”自私对应的是无私。自私和无私的本身是中立的,重要的是要把握好一个度——什么时候该自私、什么时候在无私。恰如在市场上,我们相似产品的友商医药代表,这个季度再不达成90%以上就要被优化掉了,我们应当无私地把销量让给他吗?
只有当自己做好了,才能帮助到别人。如果对现状不满意,则应思考,如何利用自己的差异化优势获得更多的晋升机会。
其次就是学会换位思考。更高的职位,往往掌握着更多垄断的、不愿意分享的专有信息。很多领导者会利用这些垄断的私密信息来塑造自身的权威性,故而日常不愿意去分享这些信息、而是命令式地要求下属去做。
总之,心态很重要,多去看和思考那些不合理之处。在日常工作中,高效的执行力往往会赢得更多青睐。
至于专业性方面,参照大家对医学教科书和指南的感受,专业也是在变化的。恰如我们读了《孙子兵法》,读之后要理解、运用、总结和再思考,才能让我们的思维更接近于真实的工作环境,从而进一步予以工具化。
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专栏作者/臆言长老
臆言呓语,空不异色。一个甜到忧伤的假正经