来源：思齐俱乐部
平素跟身边伙计聊天，最常出现的就是区域推广吐槽中央市场部制定政策拍脑袋，主任不认可，代表不配合，执行起来难度颇大，各种问题导致区域推广里外不是人。
同时，中央市场部的伙计吐槽，区域无法领会中央策略，好好的项目要配合没配合，要跟进没跟进，个个如大老爷一样使唤不动。
这样问题的讨论往往集中在临床型产品的推广方案制定上。究其原因，不是因为大家都不努力，而是上行没有关注下效，下效忘了上行初衷。
中央市场部要关注下效
第一、要聆听推广，代表反馈的推广难点。如非说明书标注用法用量，医生对产品的质疑反馈，对产品证据文献的需求。中央市场部设计出来的推广方案，要在符合产品临床定位的基础上，用产品切入医师治疗方案，讲解产品如何用，怎么用，适应症，禁忌症，用多久达到什么样的效果，病例书写及实验室检查如何完善才能符合医保要求。
反例
我见过某些中央市场部产品经理两年没有更新产品课件，课件不分科室或者分了跟没分一样，只是换了个课件题目。推广查询文献说没有，反馈医师问题，石沉大海，反问医师能力有问题，所给解释，驴唇不对马嘴，久而久之就没有推广在找他反馈问题，他自己也在总部乐得清闲，年终汇报的时候各种忽悠。
第二，下市场拜访专家，与推广代表多沟通。调研时要带着项目政策来，提前跟推广代表沟通意图，讨论配合事由，寻求合适时间，设计全国项目方案。在大方向敲定下，需要沟通具体项目的设计中，需要咨询推广落地的可行性及难点，提前在方案中规避弥补。
别等总方案公司都批准了，推广才刚知道，这样的方案，想指望推广积极配合，只能说想得很美。大家相互合作，推广代表配合你，那是你的工作能力及个人魅力的体现，如果不认可你的能力，带你见见主任大门，剩下的自己玩儿去吧。
反例
见过某些中央市场部产品经理，打电话拽得二五八万，今天打电话，明天就要来，指明要见某某大主任，要求推广代表安排，问来干嘛不说，谈什么不讲，代表问有没有项目政策，一句面谈打发。来了之后，见主任空手，推广代表倒贴伴手礼，这项目谈好了，推广代表也就忍了，更有甚者，当着推广代表的面把主任得罪或者前期准备不足，谈项目被主任三两句问得面红耳赤，只能下次再来。这样的中央市场部下市场时，没人接火车，没人管饭，最好反思下自己哪里有没有做的不对。
推广要关注上行的初衷
第一、配合中央市场部做好一线反馈情况。对于中央市场部的项目咨询，调研，尽最大的努力反馈一线情况，要专家给专家，要人脉有有脉，这样中央市场部才能根据他们拜访国家级专家之后，在根据各省反馈，制定出贴近一线，可以落地的策略。
反例
我见过推广没见过专家，又因能力不被代表认可，各项工作代表不配合，市场环境不了解，产品分析讲不清，除了会背个科会稿子，一无是处。中央市场部调研表内容都是编的，公司项目执行就不懂也不问，无限期的拖延。
第二，协助中央市场部做好项目的落地执行。在公司的项目执行中，充分发挥一线优势，对内组织针对销售队伍的宣贯，让项目充分被销售团队认可，承接后续的专家对接。对外，根据项目要求，各种费用申请，会议场地协调，专家产品宣贯，把中央的项目落到实处。
反例
我见过推广项目宣贯不清，销售团队不配合，专家邀约受阻，中央市场部产品经理来回拜访主任5趟，才解决了讲者邀约。推广在项目中只完成了当地的场地租赁，销售埋怨中央市场部刷大牌，独行侠，中央市场部的产品经理出力不讨好，满眼辛酸泪。
其实，中央市场部与区域推广，就是秤与砣的关系，大家是相互不可分割的一体两面，但求中央市场部戒骄戒躁，不遗巨细；区域推广身体力行，尽心尽力，市场部上下和睦，诸事皆顺。
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专栏作者/大明锦衣卫千户杨
一位游荡在体制外，安心做市场部的医学生。