水陆要津，咽喉据郡。位于江苏省泰州市的日健中外制药工厂，工人们忙碌而有序。
泰州日健中外制药工业有限公司总经理 长谷川尊之
与时俱进，大幅提升质量体系
1987年，长谷川尊之加入日本罗氏镰仓工厂。在职业生涯中，先后担任藤枝工厂制造第4G包装组长、藤枝工厂制造5G包装2T组长、藤枝工厂制造第5G经理等职位。在这些岗位上，他时常深入生产一线，也在不断探索高效的管理方法，积累了丰富的生产、品质管理经验。
2018年8月，长谷川尊之被任命为泰州日健中外制药工业有限公司副总经理，来到中国就职。在中外集团的战略中，泰州工厂负责商业生产，担任着举足轻重的角色。他表示：“当时来到中国后，我有两个新的目标：一是提升工厂的质量体系；二是构建稳定生产体制，实现降本增效。”
2018年以来，随着中国制药法律法规的更新，医药质量标准不断提高，越来越接近国际先进的管理要求。他表示：“在日健中外工厂进入中国市场的早期，其实就已经实行了更高标准的质量体系要求，因此这些变化对于我们来讲，反而是一种发展机遇。但是，目前制药产业在数字化转型、AI技术应用等方面发展日新月异，工厂需要推动先进设备落地应用，工人需要实时学习先进技术，这对于我们来说是一种挑战。”
与时俱进是他应对挑战的不二法门。为了让工厂跟上市场发展的速度，及时更新换代，他积极推动日本进口设备引入中国，并通过日本总部安排员工来到中国，为泰州工厂的员工提供现场培训指导。同时，泰州工厂还借助远程技术，方便日本员工与中国员工之间的沟通指导，从而提高工厂处理机器故障的效率。
长谷川尊之表示：“起初，一些员工可能难以理解，泰州工厂为什么一定要达到更高标准的集团质量体系水准，为了促进员工对总部质量体系的理解，我们持续在社内开展质量体系提升活动。通过深入沟通，让员工理解集团质量体系的管理目标；再通过总部技术人员，为员工提供技术支持。只有在理念和技术两个层面同时发力，我们全球化的质量体系落地才会有保障。”
为了持续推进工厂低成本运营，他组织工厂开展了“生产性向上活动”，动员工厂内所有的员工参与提案，为员工能够发挥自主性提供平台。“生产性向上活动”已连续开展三年，每年为公司节约成本超百万元。
以人为本，启发员工质量意识
“中外集团在日本有三个工厂，每个工厂有三四百人甚至更多。而在中国工厂，人数只有50人左右，集体意识相对更加强烈，人员之间的连结也更加紧密。”这是他在中日两地工作多年后，最直观的感受。
长谷川尊之认为，制药工厂的质量体系的提升，不是引入一套新设备、培训一项新技术就能完成的事情，生产是所有部门共同支持才能完成的工作，所以大家首先要成为“One Team”。
为了打破文化隔阂，搭桥促交流，泰州工厂开展了质量意识启发活动。他介绍：“生产SOP就像树的枝干，而员工的工作理念则是滋养这棵大树的土壤。不论枝干部分（生产SOP）做得有多么完美，或者导入多么先进的机器，但实际孕育这棵大树的是看不见的土壤部分——也就是员工。所以我们通过质量文化渗透活动启发员工的质量意识，将生产标准渗入到每一位员工的日常工作之中，成为他们的工作习惯。”
在提升质量意识方面，泰州工厂还会开展差距分析活动，组织员工分析现有SOP标准与实际操作流程的不一致之处，鼓励员工主动发现问题并改进提升；此外，定期的总部质量审计也会帮助泰州工厂不断提升质量体系水平，从而为患者提供更高生产品质的药品。
长谷川尊之介绍：“中外集团的价值观，第一个是以患者为中心，第二个是开拓者精神，第三个是诚实。”来到中国后，他将这三项价值观贯彻于日健中外工厂的组织氛围之中。
“但不论是中国还是日本，作为中外集团来讲，‘以患者为中心’是贯彻始终的理念。”他说：“生产时，不论遇到什么情况，我们首先考虑的一定是患者，这也是我们精益求精、追求卓越的终极目标。”
泰州日健中外制药工厂
在中国工作的五年时间，长谷川尊之为日健中外制药工厂的质量体系提升做出了卓越贡献，并且不断推动中外集团的价值观在中国工厂落地。
总结职业生涯经验，长谷川尊之认为最重要的是在失败中学习：“失败并不可怕，最重要的是我们学会从失败中得到成长，然后以更积极的心态面对挑战。年轻人在奋斗拼搏的同时，也可以停下来想一想自己将来的理想目标，以及实现路径。世易时移，时代变迁，善于改变、不断学习才是我们度过时代洪流的不竭动力。”
同时，长谷川尊之也在为泰州工厂的未来发展做部署：“我们正在考虑借助智能化生产，提升生产效率。未来，我们不仅希望能够将更多产品引入中国生产，还希望泰州工厂生产的产品能够造福更多患者。”