对于药械营销者来说，专业学术能力、渠道管理能力、区域策略能力，都排在客户管理能力之后。没有好的客户管理，学术没有人去实践，渠道的通路不能转化到业绩，策略只能空谈不能落地。
VBP新时代下，公司预算、客户采购权双向收到挤压，精细化客户管理才能带来持续的业务发展和良性的客户网络。
想要做好医疗圈的客户管理，有如下两个内外抓手：对外是对客户按需求定制化管理；对内是自我有一套业务驱动的逻辑，对客户进行层级性划分。
对外：
定制化地对应客户需求管理
定制化学术够精准的前提条件是，你了解的客户背景信息足够准确。
第一步就是信息的收集与筛查，在营销管理体系里，市场部必须请业务团队按照你的客户管理要求，定期收集&整理&回顾客户的学术新动向。这一步非常重要，销售员主观判断、客户客观的情况都需要包括在内。
第二步是对客户做区分管理，可以分作几个象限作为管理维度，比如说按照客户的学术职级和当下情况，分为学术突破型、上进型、稳定型、普通型。按这个方向去匹配不同重要程度的学术资源。
再比如按照客户的不同性格，可以分为学术需求、客勤需求、社交需求等，给予客户不同的服务。
第三步是根据区分管理，把手上的学术预算/计划与这个内容做一一捆绑。确保每一个投入都有客户buy in ，并有实际的反馈。
对内：
有业务逻辑地去做客户层级划分
药械行业整体属于利润下滑阶段，受带量采购的影响，临床客户对于产品的采购选择权趋小。这也就是为什么我们要从各个角度对客户进行分级，一是预算不多，二是因为要确保预算有合理的业绩回报。
有业务逻辑地做客户层级划分，第一是要从客观角度对自己和客户的关系做一个定性。
例如：很多药械营销者对客户关系定性都很泛泛，诸如“关系不错、还行”。这些对判断是否要投资客户来说，没有任何实质帮助。客观的描述才有利于客户管理的把握。试着去定性这件事，从素未谋面、一面之缘、点头之交、基本互信、利益相关，直至情深义重，客观地去定性这段“客户关系”。
第二是按照对你的业绩贡献率来划分。
这就如同传统的二八原则，把80%的精力投入在20%真正能上量的客户身上。对于再重量级的学术大咖，如果他不是你的上量客户，除非公司“家有余粮”，或者有更长远的抱负要通过这类大咖实现，不然再大牌，也不必要出在你的客户管理名单里。否则，有可能等不到大咖对你青睐，你就因为业绩不好而被干掉了。
对于客户管理来说，曾经的“不管白猫黑猫，抓到耗子就是好猫”的时代已经过去。
对于医药营销者来说，最好的客户管理是化被动为主动、做一个有思路的控场者。
记住，最好的防御就是进攻！
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专栏作者/Grace
医疗行业生态及人性观察家