最近看到思齐俱乐部关于绩效指标的调研发现很多公司还在沿用20年前我刚从事SFE工作时的指标，诸如实地工作天数，每天拜访频率等考勤类指标，不尽感叹。
SFE经理的工作还是需要动动脑筋的。
我先讲个故事吧！
美军在二战后期居于明显的物资优势，就设定了一个指标：每个战士每天领一百发子弹，必须打光才能够回营，希望从而消灭更多的敌人。
但在实际作战中，不是每天都能够遇到理想战机的，于是很多士兵为了早点回营，就对着敌军的方向胡乱射击，后来为了避免误伤友军，索性对天开枪。这大概就是美军在之后不久败给了武器、装备远远不如自己的中国志愿军的原因之一吧！
可见，一个错误的KPI不但不能激发战斗力，还会钝兵挫锐，使部队完全缺乏士气。
而这个指标和每天做13个拜访的指标是如此的异曲同工！
破局
孙子兵法与SFE
《孙子兵法》最经典的一句话就是“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
讲的就是最高明的主将用计谋取胜，次一等的用外交手段取胜，再次一等的用运动战取胜，最次的用攻城的方法。因为用计谋耗费是最小的，而攻城必定是一将成名万骨枯。
而最高明的上兵伐谋在医药行业就是和医学部一起找到该医院的一个治疗方面的瓶颈，共同帮助医院解决这一问题，提升医疗质量，此时医院的配合度一定是最高的，产品的使用成为了一种疾病治疗的解决方案。
致胜篇
上 兵 伐 谋
首先要让代表充分地拜访医院的基层医生和护士，包括医院的信息科以了解该医院在治疗环节中的瓶颈。
比如某慢病管理中发现60%的病人未能准时充分用药，造成了治疗效果的不理想。再如某器械公司发现售出的机器在医院的使用率极低，倡导购买的副院长很不满意。
如果有了这样的发现你就该先设一个重要结果指标，例如病人准时用药率，机器使用率，这些指标往往具有杠杆作用。
当病人的准时用药率提升后，首先你的销量会提升，而随着病人治疗率的提升，医生也有信心处方更多的病人，销量也会随之再次增长。
机器的使用率提升短期内也会带来耗材销量的增长，伴随着疗效的体现医院也会考虑二次购买或推荐别的医院购买机器。
但你不能单单设立重要结果指标，还要设定2-3个关键过程指标。
为什么明确了重要目标还要设过程指标呢？这里又要讲一个关于美军在二战中的故事。
当时美军想要研制一款新型的防弹背心，就想分析一下哪个部位最容易中弹，以便加厚该部分以提高美军的生存率。他们惊奇的发现，连排长背部中弹的概率最高。
原来部分连排长为了攻上山头会下死命令：“再拿不下这个山头，我就毙了你！”于是一些“聪明”的战士就偷偷地打了黑枪，以便安全地返回营地。
销售过程中也不乏一些下死命令的地区经理：“我不管你怎么做，这个月必须完成指标！不然你就自己离开！”然而销售代表除了加大拜访频率，也不知道还能做什么。
而美军的方法就是把攻下山头这个目标分解成三个关键过程指标：
一、切断对方电话线使其无法呼叫支援；
二、用狙击手干掉对方的机枪手；
三、冲锋！
所以要提高病人准时用药率，就要做到：
一、让每个医生的诊室都有病人管理APP的二维码；
二、拜访时强调病人管理的重要性；
三、科室会时分享该医院病人管理的各项数据以提高医生的重视度。
在做机器使用率提升的工作时就要：
一、邀请临床培训部在做好机器培训后测试护士的操作水平；
二、在科室会中更要介绍机器更为高级的操作方式，用以治疗复杂的病症；
三、规定代表定期和临床培训师协访医院，以解决临床问题。
这些工作只占了日常工作的20%，却影响着80%的销售增量。
作为SFE经理就该引导销售团队把注意力从日常考勤中转移到这些事半功倍、具有战略意义的KPI上，这样的KPI也往往是地区经理有意愿检查、跟进的。往往有着出奇制胜的效果！
有了关键过程指标是不是每月出一次报表，每个季度发一次绩效奖金就可以提升销量了呢？还不行。首先你要确保重要目标和关键过程指标能够在代表的手机上实时刷新，以便他调整行为。
最后也是最重要的，你要倡导地区经理在周会上和每位代表回顾这4个数字（一个重要目标和三个关键过程指标）；
对于达标的代表要及时表扬，颁发虚拟勋章以资鼓励；
对于未达标的代表要当场问责，并要求代表制定下周的改进方案，当场列入下周的周历中。倡导一种每周关键过程达标的企业文化。
你只有具备了这样的KPI制定和实施步骤才能算正对销售有帮助达到上兵伐谋的境界。
如果实在找不到上兵伐谋的方法也不妨试试孙子兵法的其他几重境界：其次伐交、其次伐兵、其下攻城，它们又在哪些场合更加适用？
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专栏作者/李世铭
从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。
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