BP(business plan)制定和执行是一项大工程，免不了磕磕绊绊。面对工作中的某些困局，倘若能用一种全局思维立体分析，结果会发生怎样的变化？
产品经理对于整合医学、MDT多学科协作等专业名词可能并不陌生。与崇尚天人合一的中医思想相比，西方医学分类之细曾经是它的独特优势。然而，天下大势，分久必合，合久必分，当拆分深耕到一定程度，科室之间又会萌生协作整合的诉求。
从现代管理学角度，企业各部门之间，因其专业和领域差异而筑起信息孤岛，在其中工作的你我他，也潜移默化中逐渐失去全局视角。
特别是在制定BP时， 用全局思维打破部门之间的信息孤岛，也是凝聚团队合力、落实项目管理、推动业绩达成的重要保障。
那么，产品经理如何构建全局思维呢？
尊重不同的专业范畴
人首先需要意识到自己对这个世界的理解和认知存在局限，才会发自内心对其他专业范畴的同事表达尊重，正所谓“诚于心而行于外”。对未知的工作领域保持基础的尊重，是培养全局思维的第一步。
部分医药企业的市场部和销售部之间并不和谐。之所以会出现这种情况，一方面可能是因为市场部手握预算，做年度BP计划的时候，根本不考虑落地可行性，颇有一番纸上谈兵的架势，因而在后期被销售部门所诟病或抵触。
如果你是市场部产品经理，发现自己的学术活动推不下去，销售同事把它当成负担，第一时间不应是在向老板的汇报中指责销售团队的执行力，而是需要反思，在设计年度活动方案的时候，有没有主动邀请销售的管理层同事沟通，或者向对方阐述活动的价值和意义，得到对方的支持，从而为后续落地提供必要的保障。
二战盟军仓促制定的“市场花园”行动，其准备时间与之前成功的诺曼底登陆根本无法相比，时间短、任务重，目标是偷袭德国本土。策略部门忽略一线敌人防御情报，脱离实际单方面制定计划，可能会造成什么严重后果？对此案例感兴趣的同行可自行找到战争电影《遥远的桥》观赏，将有直观感触。
三个视角，推进跨部门协作
跨部门协作时，如果双方意见冲突怎么办？
例如，零售KA经理提供的连锁促销想法存在合规风险，被产品经理提出，并拒绝走签章流程。双方僵持不下，KA经理一怒之下展开经典吐槽：“我们销售东奔西跑，做点业务这么难，你们天天坐办公室，一点都不体谅还为难……”
KA经理的“祥林嫂模式”，直接刺激冲突升级。
又或者，市场部门某个重要岗位空岗，部门经理提出本周三就要与候选人签订劳动协议，然而，该候选人还未取得上一家公司的离职证明，正式结束上一段劳动协议。人力资源从逻辑角度提出，必须等待候选人正式结束上一段劳动关系，才可与之签订本企业的劳动协议，以此规避法律风险，双方互不妥协……
这两个案例都说明，身为当局者，除了自己的视角以外，还需要新增两个视角，即对方视角和第三方视角。
如果你是产品经理，代入KA经理的销售视角会发现，我是为了完成业绩提出的促销方案，但我并不擅长合规角度的判断，如何才能既符合合规要求，又能实现连锁促销落地？
当你有这一层的思索后，重新回到市场部视角，就可以考虑是否有局部优化之法，兼顾合规与实现促销目标来继续沟通。
再从第三方视角观察，你换位到KA部门的最高管理者角度，当风险大于利益，提前规避风险更理智，市场部产品经理内控风险的行为值得认可，你的下属缺乏风控意识，需要单独找他谈谈。
那么，再回到市场部产品经理视角，你可以尝试争取KA部门领导的支持，从而设计出既合规又可落地的促销方案。
探询意识，高瞻远瞩
如果领导布置给你一项工作，让你完成与某临床试验服务商的合作协议签订流程，要求周一完成。结果，你自行判定：走流程而已，不急。于是这件事被拖到周三，算上快递时间，双方终于在周五上午完成协议。然而，乙方表示本周开启履行已然赶不及，只能等待下周才开启正式服务。
你被领导训斥，很是生气，认为协议早一天晚一天签订都无所谓，是领导小题大做。
但是，如果你拥有全局思维，你会采取另一种办法来解决这件事。
如果其他紧急事项也需周一处理，你首先会主动探询领导，当前几件事是否可有所取舍，是否依然执行本周一完成我方协议签章，确保乙方在周三左右可正式开启服务？还是另行调整时间？或者更换其他同事跟进此事，确保效率？
被动等待，局限于自己的一亩三分地，无异于坐井观天，最后工作结果不理想，认为都是其他人的责任，自寻烦恼。
欲穷千里目，更上一层楼；山不过来，你却可以走过去。你想要拥有全局思维，首先要迈开脚步，自发向上攀登，也就是主动探询。
产品经理，是产品的总经理，并非局限于市场部中营销团队的一个岗位。一旦产品经理具备全局思维，会立刻跳脱出眼前的困难，拨云见日，豁然开朗。你的产品，也会因全局思维而获益颇丰；你的BP，也会因全局思维而顺利达成。
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专栏作者/两栖动物阿紫
医药圈进化论践行者
