市场部和销售部的关系，一直是一个颇有争议的话题，有一种老生常谈的说法是：销售是战士，市场部是军师，销售按照市场部指明的方向冲锋陷阵。
但我们知道，很多公司的实际情况是：销售是主力输出，市场部是辅助，存在感不高。究其原因，第一是医药行业毕竟是以to b模式为主；随之而来的第二个原因是，掌握话语权的大老板大多是销售出身，路径依赖下，市场部的话语权不会太高。
市场和销售之间话语权的争夺一直存在，如果我们把这个问题放到区域，就会发现，RPM和销售合作时会出现一些常见的错误模式：
1、RPM变成大区助理，唯销售经理论；
2、RPM缺乏博弈能力，销售但凡有需求便不加筛选随意答应；
3、RPM合作时不听销售经理的建议，强硬地一味执行中央市场部的策略；
4、RPM不和销售经理沟通，对代表的工作干涉过多，甚至和销售代表一起和销售经理对立；
任何极端的情况都不可取，RPM做所有事情的基础，都应该从满足市场最核心的需求出发，利用自己的横向影响力和销售合作赢得市场。因此，高阶RPM必须掌握的技能就是建设自己的“横向影响力”。
高超的识人术，因人而治
横向影响力主要针对的是销售经理，对于不同风格的销售经理，要有不同的合作方法。
新手经理上任不久，系统的区域管理方法和娴熟的团队管理技巧是他们欠缺的，但初生牛犊不怕虎，非常渴望做出业绩，这时RPM就可以充分发挥自身优势，在互相尊重的基础上给予建议，无论是区域市场策略制定，还是做出亮眼的区域特色项目提升销售业绩，或者在人员培训方面有所专长，都能给新手经理提供很大的帮助。
资深经理一般对于管理有自己的专属的心得和方法，RPM刚开始合作之时，不宜太过激进，而是一边做好自己份内的事情，一边观察他的管理模式。
资深的销售经理不外乎两种，一种擅长管人，对团队成员不会干涉过多，但团队凝聚力很强；另一种是擅长管事，做事规划清晰，雷厉风行，效率极高。前面说的是优势，但人无完人，优点和缺点常常是一体两面的，擅长管人的经理往往欠缺一些专业技能，擅长管事的经理和下属的相处中会失之圆滑。
观察完毕，RPM就可以找到自己的生存土壤了。和管人型经理合作，可以依靠自己的专业技能，帮他梳理和分析区域市场，找出关键问题和机会点，做出相应的落地计划，在事务性的工作上，你们会合作得很愉快，但记住，对于团队人员的评价，你不要置喙，尊重他擅长的领域。
和管事型经理的合作，如果你的专业技能过关，你们的合作会很高效，但一段时间的相处下来，你会发现团队的氛围没有那么融洽，那么在你和他合作比较愉快，你比较有把握的情况下，你可以偶尔提醒他团队管理的一些问题，拿捏尺度，点到为止即可。
当然，如果是六边形战士型的销售经理，各方面都很强，那么不妨虚心和他请教学习，因为这样的高人前途不可限量，一段时间的合作下，对你个人的提升也会很有帮助。
极高的专业素养
和销售经理合作，取长补短，合作共赢，RPM便能赢得极大的话语权。当然，前提是你得具有很强的专业素养，才能贡献出真正有价值的建议。
比如市场分析能力极强，市场洞察的角度和解决方案让人大开眼界；比如医学知识非常出色，让客户赞不绝口；比如幻灯制作和演讲技巧高超，口才一流，感染力极强；比如富有创意，做的活动和项目新奇有趣。
依靠这些专业素养，你总能补齐销售的某些短板。
大客户管理
大客户把控能力和大客户资源，是资深RPM的秘密武器。
RPM接触客户的频率没有销售那么频繁，所以第一是依靠自己调配资源，察觉和把控大客户需求的能力，第二就是依靠时间的积累。
资源整合能力
RPM在平时的工作当中，要梳理和累积不同维度的资源，包括学会平台资源、医学研究资源、药剂科资源等。例如，某区域想为客户做个性化的定制访谈，中央市场部没有这个项目，销售经理无处寻找能满足这个需求的平台，这时候，如果RPM既往做过类似项目，就可以联系第三方，帮助区域销售促成此事。
所以，不要小看时间和经验，做一个有心人，以一个人独立成为一个部门为目标，有意识地累积和整合资源，关键时刻你会大放异彩。
诚然，在很多公司，RPM的定义是一个执行岗位，勤快、做事效率高就可以满足岗位要求，但我接触到的很多RPM都富有自驱力和主动性，以追求更高的职业发展或者成为领域专家为目标。
横向影响力，无论是往上走做PM，还是横向转销售管理，或者是成为高阶的资深RPM，都是必须要具备的一项重要能力，也是一项没有上限的能力，你我共勉。
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专栏作者/山海
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