一款产品无法成功的原因有诸多因素，但很多时候，是因为管理部门给了销售一套满身是坑的KPI。
在文章里《从《孙子兵法》破解药企KPI设定的困局》，笔者谈了如何统筹全局，利用各部门资源来共同解决医院上量的瓶颈。
但在真实市场中，往往会面临诸多问题，例如数据无法支撑、资源不够、沟通成本太大等因素，而此时通过谋略很难在短时间内见效。在此时，其他的几种方式就有了它们的发挥空间。
以下我们就来谈谈剩下的三种战略的KPI分别应该怎么设定。
其次伐交
如果你实在找不到上兵伐谋的方法也不妨试试其次伐交。即指在医药行业就是由政府事务部门争取到一个新的政策，重要目标就是该地区产品使用的增量。
而相应的关键过程指标应该是：
一、与当地的政府事务部门人员协访医院，以找到第一家执行该政策的医院。由于政府事务人员与政府人员有着较为密切的关系可以帮助医院打消疑虑，这也是销售的重要资源，要加以利用。
二、科室会上宣传其它医院执行新政策的情况，提升医生的接受度。
三、拜访中宣传新政策对病人带来益处以进一步促进医生使用该产品。
当你设定了这一个重要目标和三个关键过程指标后，同样要配上手机版仪表盘和周会制度，就能达到其次伐交的境界，让政策真正落地。
其次伐兵
如果你短期内也无法出台有利的政策就不妨试试其次伐兵吧！
在医药公司既为上量。此时代表已经与客户建立了良好的沟通关系，但通过对医院潜力的测算，可以发现用药量仍有提升空间，代表就可以充分利用市场活动提升客户的产品认知最终培养一批产品拥护者。
每家公司的市场部都有着让客户从感兴趣到尝试处方，再到常规处方，最后到首选处方的市场活动和关键信息，代表只要按市场部的指引执行即可。
重要目标就是有潜力医院的上量金额。而针对的关键过程指标通常是：
一、不同市场细分客户关键信息传递准确率；
二、客户参加市场活动的跟进拜访比率（很多客户在参加完市场活动后，观念有所改动，三天内的有效拜访显得尤为重要。当然这也要求你们的市场活动和拜访用一个系统管理）；
三、NPS即客户推荐率对于老客户也尤为重要。系统要以微信的方式询问参加过市场活动的客户是否会向别人推荐该产品，并打分。
这个指标从某种角度也预示着客户是否会增加用量。相信当你配合仪表盘，周会真正用好这几个KPI，就能真正达到知己知彼，百战不殆的境界。
其下攻城
攻城的能力总是要有的，有了这样的威胁力才能不战而屈人之兵。
在医药行业攻城既指开发新医院，代表在一个完全陌生的环境想要通过药事会，必然困难重重，即便侥幸进了院，那点销量也就勉强够支付开发奖。
但是，对于销售，开发医院的能力总是要具备的，最好的开发医院流程就是销售漏斗，就是把医院开发分成六个阶段：客户分析阶段重在收集开发涉及的潜力、竞品、进院流程和关键人等信息。建立信任阶段要利用市场活动、医学信息和关键人建立信任。
挖掘需求阶段要了解关键人学术职业发展中的需求。呈现价值阶段要展现出使用产品及服务后能解决客户工作中的哪些问题，带来什么样的商业利益，以及对这些变化对客户学术及职业发展上的帮助。赢取承诺阶段要通过影响客户的决策模型取得客户的认同。
最后的售后服务阶段则要确保物流、处方、医保等环节的顺畅，将医院开发分为这样六个环节之后，每周专注其中的一个环节。开发医院通常原本需要大半年才能完成，用销售漏斗后往往只要两三个月就可以大功告成了。其中的重要目标就是医院开发金额。
关键过程指标可以是：
一、信息收集完整度，
二、关键人拜访频率，
三、每个月推进两个阶段（可以是不同医院，这样全年就能成功开发四家医院24个阶段）。
只要每周的周会盯住这四个指标以及所处阶段的关键行为，就能达到善战者，其势险，其节短的境界。也就是说开发医院虽然非常惊险，只要能控制好每个阶段的节奏，就能一鼓作气，避免再而衰，三而竭。
总之，作为SFE经理，决不能教条地照搬别人的KPI，要善于区分销售的四种战略手段，要根据销售的所处的不同环境找到销售的突破口，并设定能够提升战斗力的KPI，做到兵无常势，水无常形，以达到胜兵先胜而求战的境界，而不是兵败先战而后求胜。
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专栏作者/李世铭
从事SFE 25年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。
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